اصول مهم زندگی از دید بیل گیتس

14.00  

بیل گیتس، رئیس « مایکروسافت » ، در یک سخنرانی در یکی از دبیرستان‌ های آمریکا ، خطاب به دانش ‌آموزان گفت : در دبیرستان خیلی چیزها را به دانش ‌آموزان نمی ‌آموزند . او هفت اصل مهم را که دانش ‌آموزان در دبیرستان فرا نمی ‌گیرند، بیان كرد.

این اصول به شرح ذیل است :

اصل اول : در زندگی ، همه چیز عادلانه نیست ، بهتر است با این حقیقت کنار بیایید .

اصل دوم : دنیا برای عزت نفس شما اهمیتی قایل نیست . در این دنیا از شما انتظار می ‌رود که قبل از آن ‌که نسبت به خودتان احساس خوبی داشته باشید ، کار مثبتی انجام دهید .

اصل سوم : پس از فارغ ‌التحصیل شدن از دبیرستان و استخدام ، کسی به شما رقم فوق ‌العاده زیادی پرداخت نخواهد کرد . به همین ترتیب قبل از آن ‌که بتوانید به مقام معاون ارشد ، با خودرو مجهز و تلفن همراه برسید ، باید برای مقام و مزایایش زحمت بکشید .

اصل چهارم : اگر فکر می ‌کنید ، آموزگارتان سختگیر است ، سخت در اشتباه هستید . پس از استخدام شدن متوجه خواهید شد که رئیس شما خیلی سختگیر تر از آموزگارتان است ، چون امنیت شغلی آموزگارتان را ندارد .

اصل پنجم : آشپزی در رستوران ‌ها با غرور و شأن شما تضاد ندارد . پدر بزرگ ‌های ما برای این کار اصطلاح دیگری داشتند ، از نظر آن ها این کار « یک فرصت » بود .

اصل ششم : اگر در کارتان موفق نیستید ، والدین خود را ملامت نکنید ، از نالیدن دست بکشید و از اشتباهات خود درس بگیرید .

اصل هفتم : قبل از آن که شما متولد بشوید ، والدین شما هم جوانان پرشوری بودند و به قدری که اکنون به نظر شما می‌ رسد ، ملال ‌آور نبودند .

 

فرهنگ سازمان و تاثیر آن بر عملکرد رفتار شهروندی

مولفین: دکتر امیر سیدی و سارا ایزدی (موسسه آموزش عالی غیرانتفاعی کار، واحد خرمدره  [e-mail])

چکیده: در طی سال های اخیر تحقیقات بسیار زیادی در رابطه با افزایش عملکرد و بازدهی کارکنان سازمان‌ها صورت گرفته است و عواملی همچون هنجارهای گروهی، ساختار سازمانی، عدالت سازمانی و فرهنگ سازمانی به عنوان متغیرهای زمینه‌ای، جهت توسعه و شهروندان، مورد شناسایی واقع شده‌اند. فرهنگ سازمانی موضوعی است که به تازگی در دانش مدیریت و در    قلمرو رفتار سازمانی راه یافته است. به دنبال نظریات و تحقیقات جدید در مدیریت، فرهنگ سازمانی دارای اهمیت روزافزونی شده و یکی از مباحث اصلی و کانونی مدیریت را تشکیل داده است اگرچه مطالعه تفاوت فرهنگی در بین گروهها و جوامع، مساله نسبی بودن فرهنگ را مطرح می‌کند. نسبی بودن فرهنگ به این نکته تاکید دارد که هیچ فرهنگی، ملاک مطلقی برای قضاوت کردن در مورد فرهنگ دیگر از نظر بدبودن و یا خوب بودن آن ندارد. با این حال هر فرهنگی می‌تواند و باید در مورد عملکرد خودش قضاوت کند چون اعضای آن هم عامل و هم شاهد آن هستند. پس با توجه به اهمیت رفتارهای شهروندی و همچنین نقش فرهنگ سازمانی در کنترل رفتار کارکنان، رفتارهای شهروندی رفته رفته با پیشرفت جوامع توجه به مباحث رفتار شهروندی قوت یافت تا آنجا که در دهه‌های اخیر مقالات بسیاری در رشته های مختلف پیرامون این موضوع به نگارش در آمده است.                                          
واژگان کلیدی: رفتار شهروندی سازمانی، فرهنگ ملی، فردگرایی، جمع گرایی، فاصله قدرت، فرهنگ سازمان.

1.    مقدمه
از اوائل دهه 1980 فرهنگهای سازمانی یا شرکتی موضوع اصلی روز بوده است. در آن زمان ادبیات مدیریت شروع به گسترش کرد و اعضای یک سازمان یاد گرفتند که چگونه فکر کنند، چگونه احساس داشته باشند و چگونه عمل کنند. فرهنگ شرکت مفهومی کل نگر دارد که می‌تواند آنچه را که بر داراییهای مالی آن شرکت در طی یک دوره 5ساله خواهد گذشت پیش‌بینی کند. براساس (هافستند  1998) فرهنگ یک نرم افزار ذهنی است شبیه به برنامه‌های کامپیوتری که رفتار را کنترل می‌کند. فرهنگ را نمی‌شود هدایت کرد. فرهنگ و سازمان اشاره به آن عناصری از گروه دارد که بیشترین ثبات و کمترین انعطاف پذیری و تغییر دارد. فرهنگ نتیجه یک فرآیند پیچیده یادگیری گروهی است که تنها تا حدی تاثیر رفتار رهبر قرار می گیرد(ادگار شاین 2003) . برخی از پژوهشگران چنین استدلال می‌کنند که در برخی حوزه‌های معین مدیریتی، تحمل پذیری بیشتر موجب کارایی بیشتر خواهد شد. (دیویس و دیویدسن   و پاسکال و آتوس 2001 و پیترز 2004)  با پیدایش شهر، ضمن نمایان شدن مفهوم شهروند اصول و معیارهای شهروندها، حقوق و رفتار شهروندی رفته رفته شکل گرفت.                                                                                              
1.1.    تعریف و مفهــــوم فــــرهنگ
فرهنگ در زبان فارسی معانی مختلفی دارد که مهم‌ترین آنها ادب، تربیت، دانش، مجموعه آداب و رسوم، علوم، معارف و هنرهای یک جامعه است. از دیدگاه علمی تعاریف متعدد و متنوعی از فرهنگ ارائه گردیده که در ذیل به برخی از آنها اشاره می‌شود:
در فرهنگ فارسی عمید، فرهنگ عبارت است از دانش، ادب، علم، معرفت، تعلیم و تربیت، آثار علمی و ادبی یک قوم یا ملت.
فرهنگ لغات وبستر، فرهنگ را مجموعه‌ای از رفتارهای پیچیده انسانی که شامل افکار، گفتار اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال به نسل دیگر تعریف می‌کند.
به عقیده هافستند(همان) فرهنگ عبارت است از: اندیشه مشترک اعضای یک گروه یا طبقه که آنها را از دیگر گروهها مجزا می‌کند و در جایی دیگر، فرهنگ به‌صورت مجموعه‌ای از الگوهای رفتار اجتماعی، هنرها، اعتقادات، رسوم و سایر محصولات انسان و ویژگیهای فکری یک جامعه یا ملت تعریف می‌شود.                                               
فرهنگ واژه‌ای است که علمای علم اجتماع و پژوهشگران رشته مردم‌شناسی آن را به کار می‌برند و این واژه از گسترش وسیعی برخوردار است و آن‌چنان مفید واقع شده که آن را در سایر علوم اجتماعی نیز به کار می‌برند. فرهنگ در قالب بحث تخصصی خود در حدود اواسط قرن نوزدهم در نوشته‌های علمای مردم‌شناسی پدیدار شد و کاربرد علمی کلم? فرهنگ در اواخر قرن مذکور توسط (تایلر 1917ـ1832)  مردم‌شناس انگلیسی صورت گرفت. فرهنگ‌های ملی و سازمانی که بتوانند عدم قطعیت و نامطمئنی را بیشتر و بهتر بپذیزند ذاتا انطباق پذیرتر خواهند بود (میکائیل 2005) . زمینه اصلی در فرهنگ سازمانی وجود سیستمی از معانی و مفاهیم مشترک در میان اعضا سازمان است. در هرسازمانی الگوهایی از باورها، سمبل ها، شعائر، داستانها و آداب و رسوم وجود دارند که به مرور زمان به وجود آمده‌اند. این الگوها باعث می‌شوند که در خصوص اینکه سازمان چیست و چگونه اعضا باید رفتار خود را ابراز کنند، درک مشترک و یکسانی بوجود آید. به‌صورت خیلی کلی مفهوم فرهنگ عبارت است از، کیفیت زندگی گروهی از افراد بشر که از یک نسل به نسل دیگر انتقال پیدا می‌کند. به عقید? ادگار شاین فرهنگ را می‌توان به‌عنوان یک پدیده که در تمام مدت اطراف ما را احاطه کرده است مورد تجزیه و تحلیل قرار داد.
2.1.    لایه‌های فرهنگ
از آنجا که هر شخص متعلق به گروه و یا طبقه خاصی از مردم است از این رو به ناچار لایه‌های متعددی از برنامه‌ریزی ذهنی متناسب با سطوح مختلف فرهنگ، در آنان وجود خواهد داشت (هافستند1998) .
-  سطح ملی مطابق با کشورهای فرد.
-  سطح وابستگی منطقه‌ای، قومی، زبانی و یا مذهبی.
-  سطح جنسیت، یعنی اینکه فرد مرد است یا زن.
-  سطح نسل، بطوریکه پدربزرگ یا مادر بزرگ را از پدر و مادر و فرزندان تفکیک می‌کند.
-  سطح طبقه اجتماعی، که مربوط به فرصت‌های تحصیلی و شغلی و یا حرفه فرد است.
-  سطح سازمانی و یا سطح شرکتی، براساس روشی که کارمند توسط کار سازمانی‌اش جامعه پذیر می‌شود.
3.1.    فرهنگ به عنوان برنامه‌ریزی ذهنی
هر فرد الگویی از تفکر، احساس و امکان عمل بالقوه‌ای را با خود به همراه دارد که در طول زندگی خود آموخته است. بسیاری از این الگوها در دوران کودکی کسب شده‌اند زیرا فرد در این سن، بسیار مستعد آموختن و تقلید کردن است. همین که الگوهای مشخصی از طرز فکر، احساس و عمل در ذهن کسی شکل گرفت، وی قبل از اینکه چیز متفاوتی را یاد بگیرد، باید آموزه‌های قبلی خود را کنار بگذارد و این فراموش کردن بسیار مشکل‌تر از آموختن برای اولین بار است (هافستند1998). منبع برنامه‌های ذهنی هر فرد در محیط اجتماعی نهفته است که در آن بزرگ شده و به کسب تجربه پرداخته است. برنامه‌ریزی از خانواده آغاز می‌شود و در همسایگی، در مدرسه، در گروههای جوانان، در محیط کار و در محیط زندگی ادامه می‌یابد (ادگار شاین2004) .
2.     تعــــریف سازمان
این موضوع که باید سازمان را به‌عنوان نوعی فرهنگ به حساب آورد یعنی سیستمی که اعضای آن استنباط مشترکی از سازمان دارند یک پدیده‌ی نسبتا تازه است. در گذشته تصور بر این بود که سازمان یک وسیله یا ابزاری منطقی است که می‌توان با استفاده از آن یک گروه از افراد را کنترل و کارهای آنها را هماهنگ کرد. این سازمان دارای سطوح عمودی، دوایر، سلسله مراتب اختیارات و از این قبیل ویژگی‌ها بودند. ولی واقعیت این است که یک سازمان بیش از اینهاست و مانند یک فرد دارای شخصیت است.
هنگامی‌ که یک سازمان به‌صورت یک نهاد درمی‌آید دارای نوعی حیات و زندگی می‌شود که با زندگی اعضای آن متفاوت است و به خودی خود دارای ارزش می‌شود. از این‌رو هنگامی‌که سازمان به‌صورت یک نهاد درمی‌آید الگوی خاصی از رفتار مورد قبول همه‌ی اعضای سازمان قرار خواهد گرفت که در همه جای سازمان به چشم می‌خورد.
سازمان عبارت است از فرایندهای نظام‌یافته از روابط متقابل افراد برای دست یافتن به هدف‌های معین. این تعریف از پنج عنصر تشکیل شده است:
1ـ سازمان همیشه از افراد تشکیل می‌شود.
2ـ این افراد به طریقی با یکدیگر ارتباط دارند و بین آنها روابط متقابل برقرار است.
3ـ این روابط متقابل را می‌توان نظام بخشید.
4ـ کلیه‌ی افراد در سازمان دارای هدف‌های مشخصی هستند و بعضی از این هدف‌ها در عملکرد آنها اثر می‌گذارند. هر فرد انتظار دارد که از طریق همکاری در سازمان به هدف‌های شخصی خود نیز نایل شود.
5ـ این روابط متقابل همچنین نیل به هدف‌های مشترک سازمان را میسر می‌کند و اعضای سازمان‌ها برای دست یافتن به هدفهای فردی، حصول هدف‌های مشترک سازمانی را دنبال می‌کنند. با توجه به تعریف فوق، سازمان چیزی جز روابط متقابل بین افراد نیست و ساختار سازمانی این روابط متقابل را که شامل تعیین نقش‌ها، روابط بین افراد، فعالیت‌ها، سلسله مراتب هدف‌ها و سایر ویژگیهای سازمان است، منعکس می‌نماید.
3.    تعــــریف فــــرهنگ سازمانــــــی
مقصود از فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترک است که اعضاء نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می‌شود. کریس آرجریس، فرهنگ سازمانی را نظامی زنده می‌خواند و آن را در قالب رفتاری که مردم در عمل از خود آشکار می‌سازند، راهی که بر آن پایه به‌طور واقعی می‌اندیشند و احساس می‌کنند و شیوه‌ای که به‌طور واقعی با هم رفتار می‌کنند تعریف می‌کند.
ادگار شاین  نیز فرهنگ سازمانی را این‌گونه تعریف می‌کند: یک الگویی از مفروضات بنیادی است که اعضای گروه برای حل مسائل مربوط به تطابق با محیط خارجی و تکامل داخلی آن را یاد می‌گیرند و چنان خوب عمل می‌کند که معتبر شناخته شده، سپس به‌صورت یک روش صحیح برای درک، اندیشه و احساس کردن در رابطه با حل مسائل سازمان به اعضای جدید آموخته می‌شود. جیمز پرسی  معتقد است که افراد یک سازمان دارای ارزشهای مشترک، عقاید، معیارهای مناسب برای رفتار، زبان مخصوص، رمزها و سایر الگوی فکری و رفتاری هستند و به‌طور خلاصه، فرهنگ سازمان را الگویی از مقاصد مشترک افراد سازمان تعریف می‌کند.
به عقیده‌ی پژوهشگر دیگری، فرهنگ سازمانی عبارت است از اندیشه‌ی مشترک اعضای یک سازمان که آنها را از سازمان دیگر متمایز می‌کند. این پژوهشگر می‌نویسد، علی‌رغم اینکه تعریف واحدی از فرهنگ سازمانی وجود ندارد ولی می‌توان گفت که همه‌ی افرادی که در این زمینه مطالعه نموده‌اند همگی توافق دارند که فرهنگ:
-    کلی است که از مجموع اجزای آن بیشتر است.
-    تاریخچه‌ی سازمان را منعکس می‌کند.
-    به مطالعه‌ی انسان‌شناسی مانند رسوم و نهادها مربوط می‌شود.
-    توسط گروهی از افراد که یک سازمان را تشکیل داده‌اند شکل گرفته است.
-    حرکت آن کند و سخت است.
-    تغییر آن به سختی صورت می‌گیرد.
با توجه به تعریف عنوان‌شده به این نتیجه می‌رسیم که تقریبا تمامی پژوهشگران از فرهنگ سازمانی به‌عنوان مجموعه‌ای از ارزشها، باورها، عقاید، فرضیات و هنجارهای مشترک حاکم بر سازمان یاد می‌کنند. در واقع فرهنگ سازمانی همان چیزی است که به‌عنوان یک پدیده‌ی درست به اعضای تازه وارد آموزش داده می‌شود و آن بیانگر بخش نانوشته و محسوس سازمان است.
4.    اهمیت فرهنگ در سازمان
به‌طور عمده به رابطه فرهنگ یا ملیت پرداخته شده است. استناد دادن فرهنگ به سازمان اخیرا پدیده نسبتا جدیدی محسوب می شود. واژه فرهنگ سازمانی ابتدا در ادبیات زبان انگلیسی و در دهه 1960 به عنوان مترادف کلمه جو مطرح شد و عنوان فرهنگ شرکتی در دهه 1970 مطرح شد(هافستند 1998) . نفوذ و انسجام فرهنگ، مشخصه‌ی شرکت‌های رشد یافته است بعلاوه آنکه هرچه فرهنگ، قوی‌تر باشد و بیشتر در جهت بازار حرکت کند، نیاز کمتری به راهنمای سیاست‌گذاری، چارت‌های سازمانی و یا روش و مقررات تفضیلی پیدا می‌کند. سازمان‌هایی که فرهنگ قوی دارند از نظر پیترز و واترمن، در عده‌ای احساس مثبت و در عده‌ای دیگر احساس منفی را بر می انگیزند. طرز برخورد نسبت به فرهنگ‌های سازمانی قوی، تا حدودی بستگی به فرهنگ ملی هر کشوری دارد (پیترز و واتر من) . پذیرش اینکه فرهنگ سازمانی دارای ویژگی خاصی بوده بدین معنا نیست که درون یک فرهنگ، خرده فرهنگ‌ها، نمی‌توانند وجود داشته باشند. بیشتر سازمان‌های بزرگ یک فرهنگ غالب (اصلی) و مجموعه متعددی از خرده فرهنگ‌های مختلف دارند. یک فرهنگ غالب بر ارزشهای بنیادی مشترک بین اعضا سازمان تاکید می‌کند پس وقتی در مورد فرهنگ یک سازمان بحث می‌شود، منظور فرهنگ اصلی سازمان است. خرده فرهنگ‌ها در یک سازمان بزرگ ایجاد می‌شوند و مسائل، وضعیت‌ها و تجاربی را که اعضا با آنها مواجه شده‌اند، منعکس می‌سازند (استیفن رابینز 2008) .
1.4.    مسائل اخلاقی در فرهنگ سازمانی
کشف و بیان فرهنگ در جهت استفاده فرد درون سازمانی و یا در جهت استفاده افراد برون سازمانی هر یک از خطرات و هزینه های بالقوه خاص خود را دارد. این خطرات از این جهت که شاید اعضا سازمان نخواهند بینش‌های حاصل در مورد فرهنگشان را بدانند یا قادر به کنترل آنان نباشند، امری داخلی است و نیز از این جهت که شاید اعضا سازمان از نحوه آسیب پذیریشان به علت در دسترس بودن اطلاعات مربوط به فرهنگشان برای دیگران، آگاه نباشند امری خارجی است. در هر دو حالت، این خطر وجود دارد که تفسیر یا نادرست و یا چنان سطحی انجام گیرد که لایه‌های ژرفتر همچنان ناشناخته باقی بمانند (ادگار شاین 2004) .
2.4.    فرهنگ و اثر بخشی سازمانی
سازمان‌هایی که تازه شکل گرفته‌اند (جوان هستند) دارای فرهنگ ضعیفی هستند زیرا اعضای چنین سازمانهایی برای ایجاد معانی و مفاهیم مشترک تجارب کافی مشترک ندارند. همه سازمان‌هایی که رشد یافته‌اند و اعضا دائمی دارند، دارای فرهنگ قوی هستند باید ارزش‌های بنیادی جدا حفظ شود. برخی از دانشمندان (پیترز و واترمن ) بحث کرده‌اند که سازمان‌های اثربخشی فرهنگهای قوی بهمراه یک دسته از ارزشهای مشترک دارند. اما اینکه آیا فرهنگ‌های  قوی اثربخشی زیادتری را موجب می‌شوند یا نه، بستگی به سازگاری و تناسب محتوای واقعی فرهنگ با شرایط محیطی سازمان دارد. یک فرهنگ قوی نوآور، موقعی که با یک محیط پویا مواجه می‌شود، بخوبی با آن سازگاری پیدا می‌کند (استیفن رابینز 2008).
5.    تعریف و مفهوم رفتار شهروندی
سه بخش اساسی مرتبط با یکدیگر از مسئولیت‌های شهروندی شهری را شامل می‌شود.
بخش اول: احترام به ساختارها و فرآیندهای منظم را شامل می‌شود. به این معنی که شهروندان مسئول اختیار منطقی-قانونی را تشخیص داده و از قانون تبعیت می‌کنند.
بخش دوم: وفاداری است که در آن شهروند علایق جامعه و ارزش‌های نهفته در آن را به صورت کلی تامین می‌کند. شهروندان وفادار جوامع خود را ارتقا می‌دهند. آن را حفاظت کرده و تلاش‌های زیادی برای نیکی کردن از خود نشان می‌دهند.
بخش سوم: مشارکت، درگیری مسئولانه و فعال در اداره جامعه را تحت شرایط قانونی در بر می‌گیرد. شهروند مسئول، درباره مسایل کلی که بر جامعه تاثیرگذار است اطلاع کافی داشته، اطلاعات و ایده‌های خود را با سایر شهروندان مبادله کرده و به اداره جامعه کمک می‌کند و دیگران را نیز تشویق می‌کند که چنین رفتاری داشته باشند.
در یکی از تعاریف رفتار شهروندی که به وسیله بیتمن  1999وارگان در سال 1983 مطرح شده است. به طور کلی آن دسته از رفتارهایی مورد توجه قرار می‌گیرد که علیرغم اینکه اجباری از سوی حکومت برای انجام آنها وجود ندارد، در سایه انجام آنها از جانب شهروندان، برای جامعه منفعت‌هایی ایجاد می‌شود (وانتس 2009) . ارگان و گراهام مواردی از قبیل اطاعت، وفاداری و مشارکت را تشریح کردند که نتیجه‌هایی از ارتباط قولنامه‌هایی هستند و این رفتارهای انفعالی، مسئولیت‌های شهروندی را نشان می‌دهند و در این میان ارگان این دسته از رفتارها را به عنوان رفتارهای فرا نقشی مورد توجه قرار داد. در دهه‌های اخیر بسیاری از اصطلاحات برای تشریح چنین رفتاری استفاده شده‌اند نظیر: رفتار شهروندی سازمانی (ارگان 1991) ، رفتار اجتماعی گرایانه (بریف و موتدویلو 1986)، رفتار فرا نقشی (راندینتال 2005) ، خودجوشی سازمان و حتی رفتار ضد نقشی. فعالیت‌های مرتبط با نقش که فراتر از انتظارات وظیفه توسط فرد انجام می‌شود به عنوان رفتارهای فراتر از نقش تعریف می‌شود. این دسته از رفتارها در مواردی و توسط برخی از نویسنگان به عنوان رفتار شهروندی در نظر گرفته می‌شود (ادبایو 2006) . عناصر کلیدی تعریف رفتار شهروندی عبارتند از: 1- گونه‌ای از رفتارها که از آن چیزی که به طور رسمی توسط قوانین جامعه تعریف می‌شود فراتر می‌رود.2- یک گونه از رفتارهای غیرمشخص 3-رفتارهایی که به طور مشخص پاداش داده نمی‌شود و بوسیله ساختارهای رسمی حکومت شناسایی نمی‌شود. 4-رفتارهایی که برای عملکرد، اثربخشی و موفقیت اجتماع بسیار مهم هستند (کاسترو 2009) .
6.    فرهنگ سازمانی به عنوان عامل تاثیرگذار بر رفتارهای شهروندی
در یک سازمان، فرهنگ نقش‌های متفاوتی ایفا می‌کند و وظایف گوناگونی دارد. این وظایف عبارتند از:
1ـ فرهنگ سازمانی  به کارکنان سازمانی هویتی سازمانی می‌بخشد. آنچه که سازمانهای موفق را برجسته می‌سازد و آنها را از دیگران متمایز می‌کند. توانایی آنها در جذب، پرورش و نگهداری کارکنان بااستعداد و خلاق است و کارکنان نیز به نوبه‌ی خود وابستگی عمیقی نسبت به سازمان پیدا خواهند کرد.
2ـ فرهنگ سازمانی تعهد گروهی را آسان می‌سازد. سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی و توانمند هستند، کارکنان نسبت به ارزشها و اهداف سازمانی احساس تعهد و مسئولیت می‌کنند. منظور از تعهد سازمانی، پیوند و وابستگی روانی به سازمان است. که در آن احساس درگیر بودن شغلی، وفاداری و باور به ارزشهای سازمانی جای دارد.
تعهد سازمانی در سه مرحله دیده می‌شود:
اول ـ مرحله پذیرش. در این مرحله فرد در سازمان نفوذ دیگران را بر خود می‌پذیرد.
دوم ـ مرحله همانند شدن. در این مرحله فرد با پذیرش نفوذ دیگران بر خود به یک رابطه‌ی خشنودی‌بخش دست می‌یابد.
سوم ـ مرحله‌ درونی کردن. فرد از تعلق به یک سازمان احساس سربلندی می‌کند و درمی‌یابد ارزشهای سازمان به گونه‌ای درونی او را خشنود و راضی می‌سازد و با ارزشهای وی سازگار است. هنگامی‌که تعهد سازمانی به مرحله‌ی نهایی خود برسد، سپس عضو سازمانی متعهد در شمار افرادی درمی‌آید که به آن اعتماد فراوان می‌شود و وی در راه محافظت و نگهداری سازمان تعلل نخواهد کرد.
3ـ فرهنگ سازمانی ثبات نظام اجتماعی را ترغیب می‌کند. سازمانهای توانمند، معروف به داشتن معیارهای سخت‌کاری و کنترلهای دقیق می‌باشند. برای نمونه کارکنان باید معیارهای نظافت و آراستگی را رعایت کنند و ضوابط انجام دادن وظیفه به‌طور مشخص تعیین شده است. بدین ترتیب فضای آکنده از تعهد و هیجان و سخت‌کوشی در سازمان به وجود می‌آید.
4ـ فرهنگ سازمانی به شکل دادن رفتار کارکنان کمک می‌کند. سازمان یا فرهنگ قوی با کمک نمودن به اعضای خود برای پی بردن به محیط کار خود رفتار آنان را شکل می‌دهد. لذا سازمانهای موفق زمینه‌ای را فراهم می‌آورند تا کارکنان برای آشنایی به تمام ابعاد سازمانی و مشکلات آن، شغل خود را از پایین‌ترین مرتبه آغاز کنند تا با اصول بنیادی کار آشنا شوند.
5ـ فرهنگ سازمانی بر وظایف و نحوه‌‌ی عملکرد مدیریت تأثیر می‌گذارد. فرهنگ سازمانی با ایجاد محدودیتهایی برای مدیریت بیان می‌کند که مدیر چه کاری می‌تواند انجام دهد و چه کاری را نمی‌تواند. هر عمل مدیر باید مورد تأیید فرهنگ سازمان قرار گیرد. در غیر این‌صورت مطابق با ارزشها نخواهد بود و از سوی اکثریت اعضای سازمان مورد تایید قرار نخواهد گرفت. از آنجایی که وظیفه‌ی تصمیم‌گیری در تمام وظایف مدیریت ازجمله برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی و هدایت و کنترل جاری است، عامل فرهنگ سازمانی نقش عمده‌ای را در نحوه‌ی عملکرد مدیریت و نوع انجام دادن وظایف آن ایفا می‌کند. بنابراین فرهنگ قوی و مقتدر، تاثیر به‌سزایی در عمل تصمیم‌گیری مدیریت در تمام زمینه‌ها دارد.
7.    فضــــای سازمانــــی به عنوان عامل تاثیرگذار بر رفتار شهروندی
یکی دیگر از مفاهیم مرتبط با فرهنگ سازمان جو سازمان است. فضا یک ابزار ذهنی برای پی بردن به پویایی‌های یک سازمان است. جو یا فضای سازمانی میزان برآورده شدن خواسته‌های افراد را در سازمان می‌سنجد.
کیت دیویس نیز فضای سازمانی را چنین تعریف می‌کند: فضا یا جو سازمانی، پیرامون انسانی است که در آن کارکنان یک سازمان به کار خود می‌پردازند. به‌طوری‌که فضای سازمانی می‌تواند بر انگیزش، کارکرد، خشنودی شغل اثر بگذارد. فضای سازمانی از راه پدید آوردن انتظاراتی که کارکنان برای رفتارهای مختلف نیاز دارند به این مقصد دست می‌یابد. کارکنان سازمان بر پایه ادراکی که از فضای سازمان دارند متوقع خواهند بود از نوعی پاداش‌ها، خشنودی‌ها و ناکامی‌ها بهره‌مند شوند.
در توصیف جو سازمانی فیدلر و شمرز تاکیدشان بیشتر بر جنبه‌های فردی بوده است و جزئیات آن را چنین شرح داده‌اند: درجه‌ی حمایت مدیریت، توجه به کارکنان جدید و تعارض بین بخشهای سازمان و دیگران جو سازمان را به شکلی تعریف کرده‌اند که محدودیتهای سازمانی، کاغذبازی اداری، درجه‌ی آزادی کارکنان در تصمیم‌گیری، نوع پاداش، ریسک‌پذیری و حمایت را در بر می‌گیرد.
در مطالعه‌ی فضا (جو) سازمانی احساسات و ادراکات کارکنان در موارد زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:
1ـ ساختار: احساسی که کارکنان در مورد قید و بندهای گروه، میزان مقررات، قانونمندی و رویه‌های موجود در سازمان دارند.
2ـ پاسخگویی: احساسی در مورد خودکنترلی و نداشتن کنترل مجدد در مورد همه‌ی وظایف محوله به افراد.
3ـ پاداش: احساس ناشی از دریافت پاداش برای انجام کار خوب با تاکید بر پاداشهای مثبت به جای تنبیهات رایج در سازمان.
4ـ خطرپذیری: میزان خطرپذیری و تهور در شغل و تاکید بر ریسکهای محاسبه‌شده.
5ـ صمیمیت: احساس خوبی که بین اعضای سازمان رایج است.
6ـ حمایت: تاکید و پشتیبانی دوجانبه از بالا به پایین و از پایین به بالا.
7ـ استانداردها: درک اهمیت صریح بودن اهداف و تاکید بر انجام کار خوب.
8ـ تضاد: احساس میزان پذیرش عقاید مختلف توسط کارکنان و مدیران و میزان تاکید موجود بر غیر قابل حل دانستن مشکلات به جای رفع آنها.
9ـ هویت: احساس تعلق به سازمان و اینکه عضو باارزش به حساب آوردن در انجام کار تیمی.
پژوهشگر دیگری شش بعد سازمانی را برای مطالعه فضای سازمانی عنوان می‌کند:
روشنی در کار، تعهد و دلبستگی، معیارهای کار، احساس مسئولیت، قدرشناسی و کار در گروه.
همان‌طوری که قبلاً اشاره شد فرهنگ سازمان و جو سازمانی از مفاهیم مرتبط با یکدیگر هستند. این دو مفهوم در نظریه‌های X و Y که توسط داگلاس ، مک گری‌گور بیان شده و به‌خوبی قابل تفکیک هستند. در نظریه‌ی X، کارکنان به‌عنوان افرادی تنبل که نیاز به کنترل شدید هستند مطرح می‌شوند. درحالی‌که در نظریه‌ی Y، افراد سخت‌کوش و به کارشان علاقمند هستند به رشد آنان توجه می‌شود که همین امر منجر به افزایش انگیزش، استقلال و خودهدایتی می‌شود. حال اگر تعداد زیادی از افراد با ارزشهای نظریه‌ی Y به سازمانی وارد شوند که ارزشهای نظریه X در آن حاکم است، مشکل جوی در سازمان به وجود می‌آید. این مشکل ناشی از این است که کارکنان در ارزش فرهنگی مسلط بر سازمان با هم شریک نیستند. بنابراین جو سازمانی از طریق مواجه فرد با فرهنگ موجود در سازمان به این پدیده مرتبط می‌شود.
بر پایه‌ی مطالعات صورت گرفته، عوامل تعیین‌کننده‌ی فضای فرهنگ سازمانی عبارتند از:
نظام‌های مدیریت، رفتار فردی، ارزش‌ها، هنجارهای گروه کار و پیامدهای آن برانگیختن و انگیزش، تندرستی کارکنان و نگهداری آنان در سازمان و بالاخره عملکرد سازمانی است.
8.    نتیجـــــــــه‌گیــــــــــری
در قسمت بررسی نظرات و نوشته‌های صاحب‌نظران به این نتیجه می‌رسیم که پژوهشگرانی که کوشیده‌اند ویژگی‌های سازمان‌های موفق را بیان کنند به‌طور مکرر بر مفهوم فرهنگ و قدرت و سرایت ارزشهای معنوی، عقاید و فرضیاتی تاکید کرده‌اند که نیروی کاری سازمان به آنها وابستگی دارند. محققان دانشگاهی نیز رمز موفقیت ژاپنی‌ها را در فرهنگ سازمانی می‌دانند. به‌طوری‌که معتقدند فرهنگ سازمانی قوی قادر است به میزان قابل توجهی بر تعهد کارکنان اثر بگذارد و استحکام رفتار آنان را افزایش دهد و جانشینی برای قوانین و مقررات رسمی باشد. و حتی موثرتر از سیستم کنترل رسمی سازمان عمل کند. درصورتی‌که فرهنگ قوی و مثبت باشد باعث می‌شود که افراد درباره‌ی آنچه که انجام می‌دهند احساس بهتری داشته و امور را به نحو احسن انجام دهند. درنتیجه موجب عملکرد بهتر و بهره‌وری بیشتری می‌شود. افزایش بهره‌وری منجر به بهبود سطح زندگی و کیفیت بهتر زندگی و افزایش رفاه خواهد شد. و در عین حال زندگی بهتر باعث رشد فکری و افزایش توان اندیشه‌ای و کاری انسان می‌شود.
بهره‌وری را نمی‌توان در قوانین و مقررات مدون و مکتوب جست‌وجو کرد. بلکه باید فرهنگ، شرایط اجتماعی، نگرشها، طرز تلقی و نظام ارزشها را در شکل‌گیری آن موثر دانست.
مکانیزم اساسی افزایش بهره‌وری عملکرد شهروندان در ارزشهای مشترک و تعهد به ارزشهای فرهنگی نهفته است. به‌طوری‌که می‌توان با استفاده از نظام تعهد بالا به عملکرد خوب دست یافت. در جهت ایجاد چنین سیستمی، ارزشهای فرهنگی مهم‌ترین عامل هستند و در این میان مدیران حساس‌ترین نقش را ایفا می‌کنند. زیرا بهبود بهره‌وری در حیطه‌ی مسئولیت مدیران است و از سطح مدیریت شروع می‌شود.
با توجه به مطالب فوق با القای هر ارزشی نظیر بهره‌وری در سازمان لازم است تغییرات مناسب نیز در فرهنگ سازمان ایجاد شود تا به‌صورت یک فرهنگ سازگار با مقتضیات سازمانی جدید درآید. از این‌رو مدیران باید فرهنگ موجود در سازمانهای خود را تجزیه و تحلیل کنند، سازمان مطلوب و مورد نظر خود را تعریف کرده و فرهنگ و ارزشهای مناسبی که اهداف آنها را حمایت کند مشخص و سپس ایجاد نمایند. و در مواقع مورد لزوم برای طرد و یا اصلاح بعضی از فرهنگهای رایج سازمانی راه حلهای مناسبی را انتخاب نمایند.

منابــــــــــــــع
1ـ عطافر، علی، "فرهنگ سازمانی و نحوه ایجاد تحول در آن"، سمینار فرهنگ کار اصفهان، سال 1385.
2ـ زمردیان، اصغر، "مدیریت تحول، استراتژی‌ها و کاربرد الگوهای نوین"، چاپ سوم، تهران، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، 1383.
3- الوانی، سید مهدی، "مدیریت عمومی"،  تهران، 1386، نشر نی.
4-  براتی احمد آبادی، هاجر؛ عریضی، حمیدرضا؛ نوری، ابوالقاسم، "رابطه جو سازمانی و وجدان کاری با عملکرد شغلی " ، فصلنامه روان شناسی کاربردی ، شماره 13، 1389.
5- دانایی فرد، حسن؛ ابراهیمی بلوطبازه، عباس، "رفتار شهروندی سازمانی در سازمان‌های دولتی: تاملی بر مبانی و رویکرد های تئوریک"، اولین کنفرانس رفتار شهروندی سازمانی دانشگاه تهران، 1387.
6- زارعی متین، حسن، "روش‎های تغییر فرهنگ سازمانی"، دانش مدیریت، شماره 46، 1378.
7- استیفن رابینز، "مدیریت رفتار سازمانی"، جلد سوم، ترجمه‌ی علی پارساییان و سید محمد اعرابی، چاپ اول، تهران مؤسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، 2008.
8- استانلی دیویس، "مدیریت فرهنگ‌سازان"، ترجمه‌ی ناصر میرسپاسی و پریچهر معتمد گرجی، چاپ دوم، تهران، انتشارات مروارید، 1376.
9- کریتنر، رابرت؛ کینیکی، آنجلو، " مدیریت رفتار سازمانی"، ترجمه‌ی علی اکبر فرهنگی و حسین صفرزاده، پیام، 1384.                                                
   11- Schein, edgar (2009), organizations culture and leadership behavior .
   12- Baker, Thomas L., Hunt Tammy G. and Andrews, Marta    Promoting, Ethical Behavior and Organizational Citizenship Behaviors: The Influence of Corporate Ethical Values, Journal of Business Research,vol.10,No.59,pp.849-57...
 
 

یا حسین

محرم شد از غم نگاهم گرفت / به سوزانترین اشک، آهم گرفت

شکست در گلو بغض سوزان من  و  / عطر حسین روح و جانم گرفت . . .

السّلام علیک یا ابا عبد الله . . .

چک لیست خطاهای 25 گانه مقاله نویسی

در پایان هر مرحله از مراحل مقاله نویسی، بایستی مطمئن شویم که کار ما بدون نقص است. به عبارت دیگر، باید مطمئن شویم که از خطاهای اساسی هر مرحله از مقاله نویسی اجتناب کرده ایم. در زیر چک لیست خطاهای اساسی مقاله نویسی را به تفکیک بیان کرده است. تفصیل بیشتر خطاهای هر مرحله و تکنیک های جلوگیری و رفع آنها را می توانید در کتاب "25 اصل اساسی مقاله نویسی" مطالعه بفرمایید.
 

مرحله	سوال
طراحی مقاله	آیا سوال تحقیق مقاله به اندازه کافی محدود و دقیق است که صرفا یک یافته محدود اما ارزشمند را دنبال کند؟ آیا ایده اصلی مقاله و سوال تحقیق واقعا جدید است؟ تا به حال چنین کاری صورت نگرفته است؟ این کار چه تفاوتی با کارهای مشابه یا مرتبط قبلی دارد؟ آیا پاسخ دادن به سوال تحقیق، یافته ارزشمندی را به متخصصین حوزه علمی مرتبط اضافه می کند؟ آیا واحد تحلیل و سطح تحلیل مقاله به درستی تعیین شده است و اجرای تحقیق و نتیجه گیری به درستی بر اساس آن صورت گرفته است؟ آیا طراحی تحقیق و روش تحقیق مقاله از نظر اصول روایی و پایایی صحیح هستند؟
نگارش مقاله	آیا هیچ بخشی از مقاله ادعایی می کند که با یکی از سه حالت قابل پذیرش در محیط علمی (ارجاع به منابع معتبر، استدلال منطقی، استخراج از دل شواهد تجربی) پشتیبانی نشده باشد؟ آیا هیچ بخشی از مقاله به صورت احساسی نوشته شده است؟ آیا توالی منطقی تمامی مطالب به صورتی کاملا خطی، از ابتدا تا انتهای مقاله رعایت شده است؟ آیا در جایی از مقاله به جای بیان رک و پوست کنده حرف، سایه زده شده است؟ آیا تمامی ارجاعات در داخل متن و انتهای متن به صورت صحیح و علمی ارایه شده است که شائبه هیچگونه سرقت ادبی وجود نداشته باشد؟
انتخاب مجله و ویرایش مقاله	آیا مجله مناسبی از نظر حوزه تخصصی، سطح، و رویکردهای نظری-روش شناختی انتخاب شده است؟ آیا شناخت کامل و عمیقی از جنبه های آشکار و پنهان مجله انتخاب شده دارم؟ آیا مواردی هست که مقاله به صورت مناسبی با شرایط مجله تطبیق داده نشده است؟ آیا تمامی ملاحظات مربوط به فرمت نگارش مجله در مقاله اعمال شده است؟ آیا محدودیت اندازه مقاله که توسط مجله تعیین شده است به درستی رعایت شده است؟ آیا مقاله هیچ گونه خطا نگارشی یا ویرایش دارد؟
ارسال مقاله	آیا تمامی مشخصات نویسندگان یا مواردی که هویت نویسندگان مقاله را مشخص کند از ابتدا و متن مقاله حذف شده است؟ آیا هیچ موردی در مقاله وجود دارد که ناقض حریم شخصی فرد یا سازمان باشد یا اطلاعات محرمانه ای را افشا کند؟ آیا هیچگونه تضاد منافعی در فرآیند انجام پژوهش و مقاله وجود دارد که رفع یا اعلام نشده باشد؟ آیا قبلا این مقاله به جای دیگری ارسال شده است؟ آیا محتوای این مقاله به شکلی دیگر در جای دیگری منتشر شده است؟
بازنگری مقاله	آیا تمامی نظرات سردبیر و داوران به صورت صحیح درک شده است؟ آیا تمامی نظرات سردبیر و داوران به صورت کامل در مقاله اعمال شده است؟ آیا نامه پاسخ به سردبیر و داوران به صورت کامل نوشته شده است؟ آیا هیچکدام از پاسخهای نوشته شده به سردبیر و داوران حالت احساسی و دفاعی دارد؟ آیا مقاله بازنگری شده به صورت کامل ویرایش شده و به موقع ارسال شده است؟

منبع: http://irisi.ir

123

پند مدیریتی

تغيير به اين معناست كه بتوانيم خود را از عادت هاي قديمي، شيوه هاي فكر كردن و متمركز بودن بر روي كميت به جاي كيفيت رهايي بخشيم.

اگر خود را تغيير ندهيد، شما توانايي تغيير هيچ چيز ديگري را نخواهيد داشت. تغييرات بزرگ گام به گام رخ مي دهد، ازاين رو از چيزهاي ساده اي كه قادر به تغيير آن هستيد شروع كنيد. بازنگري در خلقيات جهت رها شدن از شر خودبيني و خودخواهي، آغاز تغيير است. براي اينكه بهترين باشيم، بايد هر چيزي را كه به روش كار ما مربوط مي شود تغيير دهيم.

40 نـکته شـگفت انـگیز درمـورد مـردم ژاپـن

نوشته شده توسط مريم رشادت جو   

1-آیا میدانید که دانش آموزان ژاپنی به همراه معلمان خود هر روز مدرسه خود را به مدت 15 دقیقه تمیز میکنند ؟ که منجر می شود به ظهور نسل ژاپنی که فروتن و مشتاق پاکیزگی است .

2-آیا میدانید هر شهروند ژاپنی که سگ دارد یک کیسه مخصوص مدفوع سگ با خود حمل میکند؟ بهداشت و اشتیاق به آن بخشی از اخلاق ژاپنی ها است.

3-آیا میدانید که کارگر بهداشت در ژاپن "مهندس بهداشتی" نامیده می شود و میتواند حقوقی بین 5000 تا 8000 دلار در ماه طلب کند و یک پاک کن موضوع امتحان کتبی و شفاهی است ؟

4-آیا می دانید که ژاپن هیچ منابع طبیعی ندارد و سالانه با صدها زلزله مواجه میشوند اما این جلوی آنها را برای تبدیل شدن به بزرگترین های اقتصاد جهان نگرفته ؟

5-آیا میدانید هیروشیما بعد از افتادن بمب اتم در آن شهر فقط ده سال طول کشید تا به آنچه جنب و جوش اقتصادی قبل از افتادن بمب اتم در آن شهر بود باز گردد ؟

6-آیا می دانید که ژاپن جلوگیری میکند از استفاده از تلفن همراه در قطارها، رستوران ها و اماکن سرپوشیده ؟

7-آیا میدانید دانش آموزان ژاپنی از سال اول تا ششم ابتدایی باید اصول اخلاقی در برخورد با مردم را بیاموزند ؟

8-آیا میدانید ژاپنی ها حتی اگر یکی از ثروتمندترین افراد جهان باشند باز هم هیچ خدمتکاری در خانه ندارند و پدر و مادر مسئول خانه و کودکان خود هستند ؟

9-آیا میدانید از سال اول تا سوم مقدماتی هیچ نوع امتحانی وجود ندارد ؟ چون هدف از آموزش و پروش القای مفاهیم و ساختن شخصیت است و نه امتحان و اجبار .

10-آیا میدانید اگر به یک رستوران در ژاپن بروید ، متوجه خواهید شد که مردم به اندازه ای که نیاز دارند غذا میخورند، بدون هیچ زباله و اسرافی ؟

11-آیا میدانید که میزان تاخیر قطارها در ژاپن حدود 7 ثانیه در سال است ؟ آنها ارزش زمان را درک میکنند و در دقیقه و ثانیه وقت شناس هستند .

12-آیا میدانید کودکان در مدرسه بعد از یک وعده غذایی دندانهای خود را مسواک میزنند و تمیز میکنند ؟ آنها از سنین پایین به حفظ سلامتی خود اهمیت میدهند .

13-آیا میدانید دانش آموزان در ژاپن نیم ساعت طول میکشد تا وعده غذایی خود را تمام کنند به این دلیل که مطمئن شوند غذا به درستی هضم شده ؟ وقتی که درباره این نگرانی ها پرسیده میشود ، آنها میگویند که این دانش آموزان آینده ژاپن هستند !

14- ایا میدانید ژاپن بلاد کفر است

15- آیا می‌دانید در مدارس ژاپن به دانش‌آموزان نمره داده نمی شود و ارزیابی بصورت گروهی انجام می‌شود و گروه باید تلاش کند که همه در سطح خوبی قرار بگیرند؟

16- آیا می‌دانید که کودکان هنگام نشستن روی صندلی اتوبوس یا قطار ابتدا کفش خود را در می آورند و بدون کمک مادر روی صندلی می نشینند؟

17- آیا می‌دانید بوسیدن و دست دادن در ژاپن مرسوم نیست و حتی مادران فرزندان خود را نمی‌بوسند؟

18- آیا می‌دانید بن‌مایه‌ی قدرت اقتصادی ژاپن را زنان ژاپن می‌سازند؟

19- آیا می‌دانید ژاپنی‌ها اصلاً پس‌انداز نمی‌کنند؟

20- آیا می‌دانید تورم در ژاپن منفی است؟

21- آیا می‌دانید حقوق یک معلم در ژاپن حداقل 7000 دلار در ماه است؟

22- آیا می‌دانید از کار مردن در ژاپن افتخار است؟

23- آیا می‌دانید کارمند ژاپنی برای رضایت مشتری حتی حاضر است خانواده‌ی خود را فدا کند؟

24- آیا می‌دانید شکست در کار برای یک مدیر ژاپنی برابر مرگ است؟

25- آیا می‌دانید کارمندان ژاپنی روزی یکساعت در محل کار ورزش دسته‌جمعی می‌کنند؟

26- آیا می‌دانید هر ژاپنی در هر شغلی که باشد به آن افتخار می کند؟

27- آیا می‌دانید ژاپنی‌ها پایبند دیانت خاصی نیستند و به همه‌ی ادیان احترام می‌گذارند؟

28- آیا می‌دانید مربیان و معلمان تمام کودکان ژاپنی خانم هستند و حتی از مادرانشان دلسوزترند؟

29- آیا می‌دانید هنگامی که مدارس تعطیل می‌شوند دانش‌آموزان گریه می‌کنند؟

30- آیا می‌دانید در ژاپن خانم‌ها بعد از ازدواج عموماً کار نمی‌کنند؟

31- آیا می‌دانید در ژاپن خانم ها عمدتاً تحصیلات عالی و بیشتر از نوع اقتصاد خانواده دارند؟

32- آیا می‌دانید مردان حقوق خود را یکجا به همسران خود می دهند و از آن‌ها پول تو جیبی می‌گیرند؟

33- آیا می‌دانید در شرکت‌های بزرگ هیچ کارمندی تلفن خارج از کسب و کار ندارد؟

34- آیا می‌دانید کارمندان ژاپنی اضافه کار نمی‌گیرند و متعهد هستند تا هر ساعتی لازم باشد در شرکت بمانند تا کار روزانه‌ی خود را تمام کنند؟

35- آیا می دانید آقایان هر ساعتی از شب بخانه برگردند اولین پرسشی که از همسر خود می شنوند اینست: آیا شام خورده‌ای؟

36- آیا می‌دانید در ژاپن برای انجام هر کاری دستورالعمل و برنامه‌ی از پیش تعیین شده وجود دارد، حتی تعمیر جدول یک باغچه‌ی کوچک کنار پیاده رو با نقشه و برنامه انجام می شود؟

37- آیا می‌دانید در ژاپن نظافت عمومی حرف اول را می زند؟

38- آیا می‌دانید در ژاپن هرچه از لوازم منزل که استفاده نشود را به زباله‌دانی می‌سپارند؟

39- آیا می‌دانید در ژاپن خانه‌ی ویلایی تقریباً وجود ندارد؟

40- آیا می‌دانید در ژاپن مردم اگر باغچه‌ی کوچک داشته باشند در آن ترب می‌کارند و اگر بزرگتر باشد برنج؟

 

انواع مدلهاي رهبري و تفاوتهاي رهبر و مدير

جرج تري (george terry): رهبري عمل تاثير گذاري  بر افراد است بطوريكه از روي ميل و علاقه براي هدف گروهي تلاش كنند.نخستين پژوهش در باره رهبري در سال 1904 منتشر شد. (فيدلر1372)

تعاريف ارائه شده براي رهبري :
جرج تري (george terry): رهبري عمل تاثير گذاري  بر افراد است بطوريكه از روي ميل و علاقه براي هدف گروهي تلاش كنند.
كيت ديويس (keith davis) رهبري ،توانايي ترغيب ديگران به كوشش مشتاقانه جهت هدفهاي معين .
هارولد كونتز (Harold koontz) رهبري،تحت تاثير قرار دادن ديگران جهت كسب هدف مشترك.
اصولاً رهبری را هنر نفوذ در دیگران می دانند.

مدلهاي رهبري :
1- زنجيره رفتار رهبري Tanenbaum & Schmit
2- مدل مشروط فيدلر
3- نظريه مسير – هدف House & Mitchel
4- مدل شرطي Vroom & Yeten
5- مدل سه بعدي اثربخشي P.Hersey & K.H.Blanchard

1- زنجيره رفتار رهبري Tanenbaum & Schmit
زنجيره رفتار رهبري در اين مدل به دو دسته تقسيم ميشود .
الف . روش دموكراتيك : اول : رهبر به زيردست اجازه‌مي دهد درچارجوب تعيين شده توسط رهبر حركت كند.-دوم:  رهبر حدود را شرح مي‌دهد و از گروهها مي‌خواهد تا تصميم بگيرند.
ب. روش اقتدارطلبانه : اول : رهبر ايده‌هايي را مطرح و دعوت به پرسش مي‌كند. دوم: رهبر تصميم را مي‌قبولاند . سوم: رهبر تصميم مي‌گيرد و آن را اعلام مي‌كند.
2- مدل مشروط فيدلر:
در اين مدل سه متغير مهم مساعد يا نامساعد بودن موقعيت موجود را براي رهبران تعيين مي‌كنند كه عبارتند از :
الف - مناسبات شخصي رهبر با اعضا گروه تحت عنوان رابطه رهبر-عضو
ب - ميزان ساختار اوليه كار تعيين شده براي گروه
ج - قدرت و اقتداري كه مقام به آنها مي‌دهد.
3- نظريه مسير- هدف House & Mitchel :
براساس اين نظريه،تاثير بخشي رهبران بدليل نفوذ آنان بر انگيزش زيردستان، توانايي عملكرد موثر و رضايت خاطر آنان است. انتخاب نام مسير هدف بدليل توجه عمده بر تاثير گذاري رهبر بر تصور زيردستان از هدفهاي كاري، هدفهاي شخصي و مسير رسيدن آنها به هدف است. اين نظريه اعتقاد دارد كه رفتار رهبري به حدي ايجاد انگيزه مي كنديا راضي كننده است كه ميل رسيدن به هدف را در زيردست بالا مي‌برد و مسيرها برا براي حركت به اهداف روشن مي‌كند.
4- مدل شرطي Vroom & Yetten :
اين دو محقق معتقدند كه " سهم فعاليتهاي يك رهبر در اثربخشي سازمان بدون درنظر گرفتن ماهيت موقعيتي كه در آن رفتار واقع مي‌شود نمي تواند تعيين گردد." لذا چيزي تحت عنوان بهترين روش وجود ندارد و رهبران موفق كساني هستند كه بتوانند شيوه‌هاي رهبري خود را با شرايط لازم با توجه به محيط پيراموني تطبيق دهند.
5- مدل اثربخشي رهبري Hersey & Blanchard:
منظور از اثر بخشي رهبري اينست كه چقدر گروه زير دست رهبر وظيفه خود را خوب به انجام برسانند.تعامل گرايش انگيزشي رهبر و موقعيت او ،اثر بخشي را تعيين مي كند. آموزش و تجربه رهبري به عنوان راهي براي ايجاد موقعيت مناسب رهبري و اثربخش بودن آن است.آموزش رهبري همان تجربه رهبري است كه از نظر زمان فشرده شده است ، آموزش باعث تسريع در بدست آوردن تجربه مي شود و باعث مي شود با سرعت بيشتري به حداكثر عملكرد خود برسد.(فيدلر 1372)
دو مدل جديد ديگر :
6- مدل اوج عملكرد (SOAR) :
مقاومت يك سازمان در مقابل كوشش يك رهبر براي اعمال تغييرات. كوشش نافذ رهبر به تنهايي كافي نيست و سازمان را در دستيابي به هدف ياري نمي‌رساند بلكه جهت دستيابي به اهداف، علاوه بر تلاش رهبر، به كشش يك تصور جذاب نيازمنديم.
7- مدل از تصور تا نتيجه (VTR) :
نقش امروزي رهبر، تسهيل رابط بودن ميان تصور و نتيجه است. رهبران امروز بايد تصور را به نتيجه پيوند زنند.
سبك رهبري  leadership style
طريقي كه رهبر ،از نفوذش براي كسب اهداف استفاده مي كند سبك رهبري مي نامند.به بيان ديگر نحوه استفاده رهبر از قدرت و  نفوذ را " سبک رهبری " گویند. سبك رهبري اساسا شيوه نگرش مدير نسبت به نقش خود و كاركنان است.
راه هاي نفوذ   و قدرت رهبر :
·        پست و مقام : شامل قدرت تشويق و تنبيه است.
·        قدرت شخصي :: مركب از قدرت مرجع  و قدرت مهارت(تخصص)
·        قدرت مشروع (قانوني)
يكي از مشهورترين مطالعات سبك رهبري توسط لوين ،ليپيت و وايت در سال  1939 انجام گرفت و سبك رهبري را در سه دسته تقسيم نمودند)فيدلر1372)
1- دموكراتيك  كه در آن به مشاركت عادلانه تشويق مي شودو تنبيه و انتقاد كم است.
2- آمرانه كه در آن همه تصميم ها را رهبر مي گرفت .
3- بي بندوبار  كه در آن فعاليت واقعي رهبري گروه بسيار پايين است.
انواع سبك رهبري
1- سبك آمرانه و سنتي ( تاكيد بر وظيفه) مدير يا رهبر به زير دستان خود بگويد چه كار بايد بكنند وچگونه بايد آن كار را انجام دهند.اين سبك محافظه كار(اقتداري )است.
2- سبك دمكراتيك و غير آمرانه رهبر يا مدير در اين سبك مسئليت رهبري خود را با زيردستانش تقسيم مي كند و آنها را در برنامه ريزي و اجراي آن مشاركت مي دهد. به اين سبك سبك كارمند مدار يا رابطه مدار  نيز گفته اند./ليبرال (مشاركتي)
عده اي از دانشمندان مديريت بر اين اعتقاد دارند كه سبكهاي رهبري ديگري ميان اين دو حالت وجود دارد كه از آن به سبك مياني نام مي برند. در سبك ميانه مدير نسبت به بعضي از جنبه هاي شغل مديريت محافظه كار است و نسبت به جنبه هاي ديگر ليبرال   (مشاركتي). (رضائيان،1379)
چهار سبك رهبري؛  مدل هرسي و بلانچارد:
1- سبك دستوري
2- سبك عرضه كننده
3- سبك مشاركتي
4- سبك تفويض كننده اختيار

1- سبك دستوري Directive Leadership :
در اين سبك كه بشدت طرفدار كار و بسيار كم توجه به كارمند است، كاركنان دقيقا مي‌دانند كه سازمان از آنها چه توقعي دارد و در اين راستا دستورات روشني از طرف رهبر به آنان ابلاغ مي‌شود.
2- سبك عرضه كننده يا رهبري حمايتي Supportive Leadership :
در اين سبك رهبر به صورت همزمان نسبت به مقوله كار و كارمند توجه شديد نشان مي‌دهد.
3- سبك مشاركتي Participative Leadership :
اين سبك شديدا طرفدار كارمند و بي‌توجه به كار است. در اين سبك رهبر از كارمندان به طور وسيعي نظر و پيشنهاد دريافت مي‌كند ليكن درخصوص اخذ تصميمات نهايي تفويض اختياري صورت نمي‌پذيرد.
4- سبك واگذاري اختيار :در اين سبك رهبر به هيچوجه دخالتي در امور نمي‌كند و اختيارات به طور كامل به زيردستان واگذار مي‌شود، زيرا تصور براين است كه زيردستان داراي شايستگي كافي براي تشخيص موقعيت و انجام وظايف هستند.

فرق ميان رهبر و مدير (رئيس)
در بيان تفاوتهاي رهبري و مديريت  غرض اين نيست كه بگوييم رهبري خوب است و مديريت بد ،اين دو ،دو مقوله جداگانه و در خدمت هدفهاي جداگانه است.رهبري نيرومند بدون مديريت شايد به هرج ومرج منتهي مي شود و مديريت نيرومند در نبود رهبري چه بسا يازمان را در چنگال بروكراسي مرگبار گرفتار مي كند. و بايد به اين نكته عنايت داشت كه رهبري كردن مكمل مديريت است نه جايگزين آن.
فرقهاي ميان مديريت و رهبري:
1- رهبري كردن يعني درآويختن با تغيير است و وظيفه رهبري ايجاد تحول و شرط رهبري تعيين مسير و جهت تغيير است . مديريت : كار مديريت در آويختن با پيچيدگي است.
2- بستر كار رهبر ،افراد و مو فرهنگ است،رهبري نرم است و گرم. اما بستر كار مديريت پايگان(سلسله مراتب) است وسيستم خشك است و سرد.
3- ميان رهبري و مديريت وجه تمايز روشني وجود دارد و آن اين است كه افراد چگونه كار كنند؟رهبران افراد را به كار كردن برمي انگيزند ولي مديران افراد را وادار به كار مي كنند.
4- لازمه مديريت حفظ وضع موجود از طريق برنامه ريزي،تخصيص بودجه ،سازماندهي ،نيروي انساني و مشكل گشايي است.اما لازمه رهبري موفقيت تغيير است و منظور رهبري پديد آوردن چشم انداز و راهبردها،بسيج كردن افراد مناسي براي اجراي آن راهبردها و توان افزا كردن كاركنان با وجود موانع است.
5- هدف اصلي مديريت اين است كه نظام موجود به وظيفه خود عمل كندو لي هدف اصلي رهبري ايجاد تغيير هاي سودمند بخصوص تغيير هاي غير پلكاني است.
6- مديريت با كاربست اهرم كنترل و مشكل گشايي از تحقق برنامه مطمئن مي شود ،به بيان ديگر دستاوردها را با برنامه مقايسه مي كندو انحراف را تشخيص مي دهد و براي حل مشكل برنامه ريزي و سازماندهي مي كند. اما در دنياي رهبري براي رسيدن به هدف نهايي بايد انگيزه و الهام داد. يعني افراد را به رغم موانع عمده در راه تغيير ،در راه  درست به حركت واداشت و اين واداشتن به وسيله ارزشها و عواطف آنهاست.
7 – رهبري بخش رشد يابنده كار مدير است زيرا شتاب تغيير يك سره مي شود.
8- يك مثال ساده در فرق مديريت و رهبري : در مقايسه مديريت و رهبري ارتش زمان صلح و زمان جنگ است،هنوز كسي نتوانسته بفهمد چگونه مي توان با مديريت كردن افراد را به نبرد و ميدان مرگ فرستاد.
9- در تفاوت مفهوم رهبری و مدیریت نیز گاهی گفته می شود که رهبری یعنی نفوذ در دیگران برای نیل به هدف، حال اگر این نفوذ برای نیل به اهداف سازمانی باشد آن را مدیریت می نامند.
10- جان کارترمی گوید: مدیریت از عهده ی پیچـیدگی بر آمدن است در مقابل رهبری از عهده برآمدن است. رهبران جهت حرکت را با ایجاد دیدگاهی درباره آینده تعیین می کنند
11- رهبران ممکن است منصوب شده یا از درون گروه پدید آمده باشند. رهبران می توانند برعملکرد دیگران تاثیربگذارند بدون آنکه قدرت تاثیر گذاری آنان از  اختیار رسمی ناشی شده باشد اما مدیران در پست خود منصوب شده اند آنان قدرت قانونی دارند که اجازه می دهد در مواقع ضروری به دیگران پاداش دهند یا آنان را تنبیه کنند. که از پست سازمانی آنان ناشی شده است.

جدول تفاوتها ي مدير با رهبر

مديران:
افراد را وادار مي كند.                                    
امر و نهي مي كند.
كارها را تصحيح مي كند.
ايده هاي خود را مطرح مي كند.
در قضاوت سريع است.
اول صحبت مي كند.
مهلت تعيين مي كند.
به مقام و اقتدارش وابسته است.
ايجاد ترس مي كند.
او تعيين مي كند چه چيزي مورد نياز است.
هميشه مي گويد : « من »
نشان مي دهد چه كسي اشتباه مي كند.
مي گويد به من احترام بگذاريد.

رهبران:
انگيزه مي دهد.
ارشاد و تشويق مي كند.
كارهاي صحيح را تأييد و هدايت مي كند.
باعث ايجاد ايده مي شود.
در فهم مطلب و شرايط موفق است.
اول گوش مي دهد.
مهلت مي دهد تا افراد برنامه ريزي كنند.
به شخصيت و اراده خود متكي است.
حمايت و پشتيباني مي كند.
مي پرسد چه چيزي مورد نيازشان است.
هميشه مي گويد : « ما »
نشان مي دهد چه چيزي غلط است.
مي گويد به يكديگر احترام بگذاريد.

 برگرفته از سایت:http://www.modiryar.com

راهنماي نوشتن فهرست منابع به روش شيکاگو و روش APA

براي نوشتن فهرست منابع و مآخذ روش‌هاي متعددي وجود دارد. مهمترين روش مورد استفاده جهت نوشتن فهرست منابع روش APA است. روش شيکاگو نيز يکي ديگر از روش‌هاي نوشتن فهرست منابع است.

روش نوشتن فهرست منابع به روش APA
روش APA يک روش استاندارد براي نوشتن فهرست منابع است. روش APA توسط انجمن روانشناسي امريکا يا American Psychological Association ارائه شد. در اين بخش قواعد استناد منبع در متن و قواعد استناد در پايان متن ارائه مي‌شود.

۱- قواعد استناد منبع در متن به روش APA
۱) وقتي اثر فقط يک پديدآورنده دارد:
(نام خانوادگي، سال نشر اثر) مثل (احمدي، ۱۳۷۸)
* نام خانوادگي افراد بدون ذکر عنوان مي‌آيد مثل دکتر، پروفسور، استاد، خانم، آقا و...

۲) وقتي اثر دو پديد‌آورنده دارد:
نام خانوادگي هر دو نفر ذکر مي‌شود. بعد از نام خانوادگي نفر اول هم مي‌توان واو عطف گذاشت و هم علامت وير‌‌‌گول.
(نام خانوادگي نفر اول]، يا و[ نام خانوادگي دوم، سال نشر اثر)
مثل (احمدي، اسدي، ۱۳۸۰) يا (احمدي و اسدي، ۱۳۸۰)

۳) وقتي اثر سه تا پنج پديد‌آورنده دارد:
براي اولين استناد نام همه ذکر مي‌شود، در دفعات بعدي فقط اولين نفر و کلمة ديگران مي‌آيد.
مثال: استناد اول: (اسدي، حسني، محمدي، شايان، ارجمند، ۱۳۸۴)
استناد دوم: (اسدي و همکاران، ۱۳۸۴)
* در انگليسي معادل کلمه ديگران، "et al"مي‌آيد.
* اگر در طول همان پاراگراف به اثر اشاره مي‌شود ديگر نيازي به ذکر تاريخ نيست.

۴) وقتي اثري بيش از پنج مؤلف دارد:
وقتي اثري شش مؤلف يا بيشتر دارد، فقط نام خانوادگي مؤلف اول مي‌آيد (حتي در اولين استناد) و به دنبال آن کلمه« همکاران» و سپس تاريخ انتشار اثر.
* در فهرست مراجع نام همه مؤلفان مي‌آيد.

۵) اگر نام پديد‌آورنده در متن اصلي آمده است، بلافاصله سال نشر اثر در داخل پرانتز مي‌آيد.
مثل: شفيعي و عباسي (۱۳۷۹)، معتقدند که ...

۶) اگر مستقيماً از کسي نقل‌قول مي‌شود، در انتهاي نقل‌قول (نام پديدآورنده، سال نشر، شماره صفحه) ذکر مي‌شود.
* اگر نقل قول کمتر از ۴۰ کلمه باشد، در داخل متن نوشته مي‌شود و قبل و بعد از آن علامت گيومه قرار مي‌گيرد.
مثال: نتايج پژوهش‌هاي انجام شده را مي‌توان چنين خلاصه کرد که «ارزشيابي‌هاي دانشجويي بيش از آن که نشان‌دهندة تغييرات محتوايي باشند، نشان‌دهندة تغييرات روش آموزشي اساتيد هستند.» ( دونکن، ۱۹۸۶، ص۷۷)
*. اگر نقل قول بيش از ۴۰ کلمه باشد، با حاشيه‌اي بيش از متن و به صورت يک پاراگراف جدا نوشته مي‌شود. در اين صورت گذاشتن علامت گيومه در آغاز و انتهاي مطلب ضروري نيست.

۷) اگر به يک فصل کامل از يک کتاب استناد شده است، پس از سال نشر بايد شماره فصل بيايد، که مخفف فصل در فارسي «ف» و در انگليسي «chap» است.
مثال: ( مجتهد زاده، ۱۳۸۵،ف ۵)
*اگر تاريخ نشر اثري مشخص نيست، به جاي تاريخ از کلمه" بي‌تا "و در انگليسي از "n.d" استفاده مي‌شود.
مثال: (محمدي، بي‌تا).
* اگر پديد‌آورنده اثر مشخص نيست يا پديد‌آورنده ندارد، به جاي نام خانوادگي پديد‌آورنده، نام اثر را داخل گيومه مي‌آوريم و تاريخ نشر آن را ذکر مي‌کنيم.
مثال: («روش‌شناسي رسانه‌ها،» ۱۳۸۴)
* اگر عنوان متني به زبان انگليسي را مي‌نويسيم، آغاز کلمات با حروف بزرگ نوشته مي‌شود.
* مثال: (Using Skills, ۲۰۰۲)

۸) اگر از متني استفاده مي‌شود که به دو يا چند متن چاپي مربوط است، در پايان متن، نام دو يا چند پديدآورنده به ترتيب حروف الفبا آمده و تاريخ نشر اثر هر کدام نوشته مي‌شود.
* در اين صورت افراد با «؛» از هم جدا مي‌شوند.
مثال: ( اکبري، ۱۳۸۵؛ تابنده، ۱۳۷۸؛ محمدي، ۱۳۸۰)

۹) هرگاه به دو يا چند اثر از يک مؤلف اشاره مي‌شود، تاريخ همه آثار به ترتيب آورده مي‌شود.
مثال: پژوهش‌هاي والاس (۱۹۸۰، ۱۹۸۸، ۱۹۹۰، ۱۹۹۵)

۱۰) هرگاه به دو يا چند اثر از يک مؤلف که در يک سال منتشر شده‌اند، اشاره مي‌شود، از حروف الفبا براي متمايز ساختن آن‌ها، استفاده مي‌شود.
مثال: مطالعات انجام شده در اين‌باره (احمدي، ۱۳۶۵ الف، ۱۳۶۵ ب)

۱۱) وقتي به آثاري استناد مي‌شود که نام خانوادگي مؤلفان آن‌ها يکسان است، علاوه بر نام خانوادگي، نام کوچک يا حرف اول نام کوچک مؤلفان نيز در متن آورده مي‌شود.
مثال: (نيک‌خواه، احمد، ۱۳۵۷ و نيک خواه، پژمان، ۱۳۸۲)

۱۲) اگر از کتاب‌هاي بدون مؤلف استفاده مي‌شود، به جاي مؤلف نام عنوان اثر مي‌آيد.
مثال: فلک‌ناز و خورشيد آفرين و سروگل (۱۳۲۴)
* اگر عنوان اثر خيلي طولاني است، به ذکر چند کلمه اول آن اکتفا مي‌شود ولي در منبع‌‌‌نويسي
به طور کامل مي‌آيد.
مثال: فلک‌ناز (۱۳۲۴).

۱۳) براي هر نوع ارتباط شخصي مثل گفتگوي تلفني، مصاحبه، نامه‌هاي دريافتي و ... در انتهاي جمله عبارت ارتباط شخصي و تاريخ اين ارتباط مي‌شود.(ارتباط شخصي، ۱۷ خرداد ۱۳۸۴).
* ارتباط شخصي فقط در متن مي‌آيد،در فهرست منابع ذکر نمي‌شود. چون قابل بازيابي مجدد براي سايرين نيست.
* استفاده از نامه‌هاي الکترونيک هم همينطور است يعني مثل ارتباط شخصي فقط در متن مي‌آيد.

۱۴) در استناد به آثاري که از زباني به زبان ديگر ترجمه شده است، در متن مقاله نام مؤلف يا مؤلفان اثر و نيز نام مترجم يا مترجمان ذکر گردد و تنها در فهرست منابع نام مترجم آورده شود. اما مي‌توان در متن به دنبال نام مؤلف، نام مترجم را نيز اضافه کرد.
مثال: (اسکينر، ۱۹۷۱، ترجمه سيف، ۱۳۷۰)

۲- منبع‌نويسي در فهرست مآخذ به روش APA
در بخش مراجع (Reference) ، فهرست آثار و اسنادي که در متن مقاله به آن‌ها اشاره شده ‌است مي‌آيد. اين فهرست به ترتيب حروف الفباي نام خانوادگي مؤلفان آثار، بدون ذکر شماره، مرتب مي‌شود و هر اثر فقط يک بار مي‌آيد. در ذکر هر اثر يا منبع، چهار دسته اطلاعات زير لازم است که بايد به دنبال هم بيايد:

۱) مؤلف يا مؤلفان
۲) تاريخ انتشار اثر
۳) عنوان اثر
۴) اطلاعات مربوط به انتشار اثر ( محل انتشار اثر و نام ناشر)
اين چهار دسته اطلاعات ، با نقطه از هم جدا مي‌شوند. قسمت‌هاي مختلف هر يک از اين چهار دسته اطلاعات، نيز با ويرگول از هم جدا مي‌شوند. 
* براي کتاب‌هايي که به فارسي در ايران منتشر مي‌شوند، ذکر نام شهر کفايت مي‌کند. نام مؤسسات نشر، بدون ذکر انتشارات، شرکت، مؤسسه و مانند اينها مي‌آيد. به جز مؤسسات انتشاراتي دانشگاهي.

۱) يک کتاب (داراي يک مؤلف):
مثال:
علي‌آبادي، خديجه. (۱۳۶۸). مقدمات تکنولوژي آموزشي. تهران: انتشارات دانشگاه پيام ‌نور 
* اگر کتاب ويرايش دوم يا بيشتر باشد بايد آن را نيز پس از عنوان کتاب در داخل پرانتز ذکر کنيد. براي تجديد چاپ (چاپ چندم است) اين کار لازم نيست.
مثل:
سيف، علي‌اکبر. (۱۳۶۸). روانشناسي پرورشي: روانشناسي يادگيري و آموزش. (ويرايش سوم).
تهران: آگاه
* کتاب‌هايي داراي دو مؤلف يا بيشتر نيز با ذکر نام تمام نويسندگان، به ترتيبي که در اثر اصلي آمده ، نوشته مي‌شود.
* براي کتاب‌هايي که هنوز چاپ نشده‌اند، از کلمه زير چاپ (inpress) استفاده مي‌شود.

۲) کتاب‌هايي که به جاي مؤلف، با عنوان سازمان‌ها و نهاد‌ها منتشر شده‌اند.
در اين صورت‌ به جاي نام مؤلف، نام سازمان مربوط مي‌آيد. مانند:
مرکز اسناد و مدارک علمي، وزارت آموزش و پرورش. (۱۳۶۲). واژه‌نامه آموزش و پرورش:
فارسي ـ انگليسي، انگليسي ـ فارسي. تهران: مؤلف.
* وقتي نويسنده کتاب و ناشر يکي هستند، پس از ذکر محل انتشار کتاب، کلمه مؤلف (در انگليسي author) مي‌آيد. مثل نمونه بالا و يا مثال زير:
هومن ، حيدر‌علي. (۱۳۵۴). اندازه‌گيري‌هاي رواني و تربيتي و فن تهيه تست. تهران: مؤلف.

۳) کتاب‌هايي که به جاي مؤلف، ويراستار يا گرد‌آورنده دارند به صورت زير نوشته مي‌شوند:
مثال: شفيع‌آبادي، عبدالله (گرد‌آورنده). (۱۳۷۴). مجموعه مقالات اولين سيمينار راهنمايي و مشاوره. تهران: انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي.

۴). کتاب‌هاي ترجمه شده:
ابتدا نام مؤلف يا مؤلفان کتاب، عنوان کتاب و سپس نام مترجم مي‌آيد. مثل:
هرگنهان، بي.آر و اولسون، ام. اچ.(۱۳۷۴). مقدمه‌اي بر نظريه‌هاي يادگيري، (ترجمه علي‌اکبر‌ سيف).تهران: دانا. (تاريخ انتشار به زبان اصلي ۱۹۹۳).

۵) جزوه و بروشور
اطلاعاتي که براي جزوه ، بروشور (دفترچه راهنما)، گزارش و مانند اينها داده مي‌شوند، نظير همان اطلاعاتي هستند که براي کتاب‌هاي کامل داده مي‌شوند، با اين تفاوت که بعد از اين نوع آثار در داخل علامت [ ] نام جزوه، گزارش، بروشور و غيره ذکر مي‌شود. مثل:
وزارت فرهنگ و آموزش عالي، معاونت آموزشي. (ارديبهشت ۱۳۷۴). خلاصه مسائل تحصيلات تکميلي در ايران. ]گزارش[ . تهران: مؤلف.

۶) مقاله‌هاي چاپ شده در مجله‌هاي تخصصي
ابتدا نام مؤلف، سال انتشار و سپس عنوان مقاله و اسم مجله مي‌آيد. مثل:
محمد‌زاده، داوود. (۱۳۶۸). اصول پرسشگري. دانشنامه، ۱۲ ، ۶۰- ۴۵ 
* نام مجله و شماره آن پر‌رنگ‌تر چاپ مي‌شود نه نام مقاله.
* در انگليسي فقط حرف اول کلمه اول عنوان کتاب بزرگ نوشته مي‌شود ولي حروف اول تمام کلمات عنوان مجله بزرگ نوشته مي‌شوند.
اين راهنما، برگرفته و تلخيصي است از کتابهاي:
ـ سيف، علي‌اکبر. (۱۳۸۴). روش تهيه پژوهشنامه. (ويرايش دوم). تهران: دوران
ـ حري، عباس و شاهبداغي، اعظم. (۱۳۸۵). شيوه‌هاي استناد در نگارش‌هاي علمي. تهران: انتشارات دانشگاه تهران.

http://www.parsmodir.com

فقر...

می خواهم بگویم . . . فقر همه جا سر می کشد . . . فقر ، گرسنگی نیست ، عریانی هم نیست . . . فقر ، چیزی را " نداشتن" است ، ولی ، آن چیز پول نیست . . . طلا و غذا نیست . . . فقر ، همان گرد و خاکی است که بر کتابهای فروش نرفته ی یک کتابفروشی می نشیند . . . فقر ، تیغه های برنده ماشین بازیافت است ، که روزنامه های برگشتی را خرد می کند . . . فقر ، کتیبه ی سه هزار ساله ای است که روی آن یادگاری نوشته اند . . . فقر ، پوست موزی است که از پنجره یک اتومبیل به خیابان انداخته می شود . . . فقر ، همه جا سر می کشد . . . فقر ، شب را "بی غذا" سر کردن نیست . . . فقر ، روز را "بی اندیشه" سر کردن است.

دکتر علی شریعتی

چگونه یک مقاله علمی بنویسیم؟ (اصول مقاله نویسی)

1. مقدمه
مقاله علمی معمولاً در نتیجه پژوهش منطقی، ژرف و متمرکز نظری، عملی یا مختلط، به کوشش یک یا چند نفر در یک موضوع تازه و با رویکردی جدید با جهت دستیابی به نتایجی تازه، تهیه و منتشر می‏گردد. (اعتماد و همکاران، 1381، ص2) چنین مقاله‏ای در واقع گزارشی است که محقق از یافته‏های علمی و نتایج اقدامات پژوهشی خود برای استفاده سایر پژوهشگران، متخصصان و علاقه‏مندان به دست می‏دهد.

تهیه گزارش از نتایج مطالعات و پژوهش‏های انجام شده، یکی از مهم‏ترین مراحل پژوهشگری به شمار می‏رود؛ زیرا اگر پژوهشگر نتواند دستاوردهای علمی خود را در اختیار سایر محققان قرار دهد، پژوهش او هر اندازه هم که مهم باشد، به پیشرفت علم کمکی نخواهد کرد؛ چون رشد و گسترش هر عملی از طریق ارائه و به هم پیوستن دانشِ فراهم آمده از سوی فردفرد اندیشمندان آن علم تحقق می‏یابد.

همان طور که پژوهشگر پیش از اقدام به پژوهش، نیازمند توجه و بررسی یافته‏های علمی پژوهشگران قبل از خود است تا بتواند یافته‏های علمی خود را گسترش بخشد، دیگران نیز باید بتوانند به یافته‏های پژوهشی او دسترسی پیدا کنند و با استفاده از آنها فعالیت‏های علمی خود را سازمان داده، در ترمیم و تکمیل آن بکوشند.

از امتیازهای مهم یک مقاله می‏توان به مختصر ومفید بودن، بِروز بودن و جامع بودن آن اشاره کرد؛ زیرا محقق می‏تواند حاصل چندین ساله پژوهش خود در یک رساله، پایان‏نامه، پژوهش، یا حتی یک کتاب را به اختصار در یک مقاله علمی بیان کند تا پژوهشگران دیگر بتوانند با مطالعه آن مقاله از کلیات آن آگاهی یابند و در صورت نیاز بیشتر، به اصل آن تحقیقات مراجعه کنند.

بدین منظور، امروزه نشریات گوناگونی در زمینه‏های مختلف علمی- پژوهشی نشر می‏یابد و مقاله‏های به چاپ رسیده در آنها، اطلاعات فراوانی را در اختیار دانش پژوهان قرار می‏دهند. لازم است محققان با شیوه تدوین مقالات علمی آشنا باشند تا بتوانند با استفاده از شیوه‏های صحیح، با سهولت، نتایج تحقیقات و مطالعات خود را به صورت مقاله در اختیار علاقه‏مندان قرار دهند.

نوشتن مقاله مستلزم رعایت اصولی در ابعاد مختلف محتوایی، ساختاری و نگارشی است.

روی ادامه مطلب کلیک کنید.

ادامه نوشته

حرف حساب

آسایش دو گیتی تفسیر این دو حرف است...

                                                      با دوستان مروت 

                                                                         با دشمنان مدارا

                                              

ویژگی مدیران استثنایی

مدیران خوب، در تئوری خوب به نظر می­رسند. مدیران بزرگ، شخصیت بزرگی دارند و عمل آنها نشان دهنده ارزش آنها است. اما مدیران استثنایی فراتر از این هستند؛ نه به خاطر کارهایی که انجام می­دهند و شما آنها را می­بینید، بلکه به دلیل کارهایی که از چشم شما پنهان است.

 

مدیران استثنایی کارمندان استثنایی تربیت می‌کنند و کارمندان استثنایی نیز به نوبه خود سازمان­های استثنایی می­سازند.
مدیران استثنایی ویژگی­هایی دارند که بسیاری از آنها قابل رویت نیستند اما می توانید آنها را در ادامه مطلب بخوانید:

می­بخشند… و فراموش می­کنند

وقتی کارمندی مرتکب اشتباه می­شود – به ویژه اشتباه بزرگ – بسیار آسان است که برای همیشه آن کارمند را از منظر آن اشتباه نگاه کنید. اما یک اشتباه یا یک ضعف، تنها بخشی از شخصیت یک فرد را تشکیل می­دهد. مدیران بزرگ می­توانند یک قدم به عقب برگردند، اشتباه را نادیده بگیرند و در مورد کل شخصیت آن فرد فکر کنند.
اما مدیران استثنایی علاوه بر بخشش، می­توانند آن اشتباه را فراموش کنند، چون می­دانند که اگر کارمندی را از درون لنزهای یک اتفاق خاص ببینند، برای همیشه رفتارشان با آن کارمند تحت تاثیر آن اتفاق قرار می­گیرد.

 

اهداف شرکت را به اهداف شخصی کارمندان تبدیل می­کنند

مدیران بزرگ کارمندان را تشویق می­کنند تا اهداف شرکت را محقق کنند. اما مدیران استثنایی کاری می­کنند که کارمندانشان حس کنند هر کار مثبتی که انجام می­دهند، هم به نفع شرکت است و هم به نفع شخصی آنها. کارمندانی که اهداف شخصی داشته باشند – چه توسعه حرفه­ای، چه یافتن فرصتی برای رشد و چه شانسی برای درخشیدن – همیشه نسبت به کارمندانی که برای تحقق اهداف شرکت کار می­کنند، عملکرد بهتری دارند.

 

اقدام را به انگیزه و احساس تبدیل می­کنند

گاهی اوقات کارمندان اقدام اشتباهی انجام می­دهند. مثلا گاهی پروژه یا نقشی را بدون تصویب یا تایید مقامات بالاتر بر عهده می­گیرند. گاهی بازی­های سیاسی در محیط کار راه می­اندازند و یا اهداف شرکت را قربانی اهداف شخصی خودشان می­کنند.
وقتی این اتفاق رخ می­دهد، خیلی ساده است که تصور کنیم این کارمندان قوانین شرکت را زیر پا می­گذارند. اما تقریبا همیشه دلیل بزرگتری وجود دارد: اینگونه کارمندان احساس می­کنند نادیده گرفته شده­اند، هیچ اختیاری ندارند و منزوی هستند و به همین دلیل تلاش می­کنند برای نقش خود در محیط کار معنا ایجاد کنند.
مدیران تاثیرگذار با اقدامات سروکار دارند. اما مدیران استثنایی به دنبال مسایل بنیادی در کار هستند که وقتی بر آن غلبه می­کنند، به تغییرات مثبت بیشتری منجر می­شود.

 

بدون اعتبارجویی، از دیگران حمایت می­کنند

مدیران خوب، وقتی مشتری از آنها ناراضی است یا فروشنده آنها با بی­پولی مواجه شده یا همکارشان احساس ناامیدی می­کند، از آنها حمایت می­کنند. اینگونه مدیران می­دانند که اگر این حمایت را نداشته باشند، اعتبار و شاید قدرتشان تحلیل برود. بعد از آن هم به کارمندشان می­گویند: «نگاه کن، من این مشکل را برای شما حل کردم، اما…»
اما مدیران استثنایی هیچ چیز نمی­گویند. آنها احساس می­کنند حمایت از کارمندانشان بهترین کار است و بنابراین نیاز به بازگو کردن آن نیست.

 

از تصمیم­گیری در جمع اجتناب می­کنند

وقتی قرار باشد تصمیمی جمعی گرفته شود، بیشتر اوقات بهترین فرد تصمیم گیرنده رییس شرکت نیست، بلکه بهترین فرد کارمندی است که بیش از همه به مساله مورد نظر نزدیک است.
قاطعیت یکی از کیفیت­های یک رییس خوب است. مدیران استثنایی هم می­توانند قاطع باشند، اما شیوه آنها متفاوت است: آنها معتقدند که بهترین فرد برای تصمیم­گیری در جمع، خودشان نیستند و فقط تعیین می­کنند که بهترین فرد برای تصمیم گیری چه کسی است.

 

اجازه می­دهند کارمندان درس­های خود را بیاموزند

یک مدیر خیلی ساده می­تواند از کارمندانش سوال بپرسد و لحظه­های تعلیم ­پذیر را به یک درس برای کارمندانش تبدیل کند. اما اینکه بگذاریم کارمندان خودشان درس بیاموزند کار سختی است، با اینکه درس­هایی که خودمان یاد می­گیریم، برای همیشه در ذهن باقی می­مانند.
مدیران استثنایی اهل سرزنش کردن یا دیکته کردن نیستند؛ آنها با کارمندان خود همکاری می­کنند تا بفهمند چه اتفاقی افتاده و چگونه باید اشتباه موجود را حل و فصل کنند. این مدیران به جای اینکه به دنبال راه­های تادیبی باشند، راه­های بهتر را پیدا می­کنند.
نیازی نیست کارمندان خوب را سرزنش یا توبیخ کنید. آنها خودشان می­دانند چه اشتباهی مرتکب شده­اند. گاهی ساکت ماندن، بهترین راه است تا ثابت شود این کارمندان اشتباه خود از یاد نمی­برند.

 

اجازه می­دهند کارمندان ایده­های خود را داشته باشند

سال­ها پیش در یک شرکت تولید صنعتی کار می­کردم. روزی رییسم مرا برای کمک به نقل و انتقال دفاتر کنترل تولید فرستاد. این کار کاملا یدی بود، اما من به مدت دو روز موقعیتی داشتم تا در مورد چگونگی کنترل شدن جریان تولید کارخانه همه چیز را ببینم و بیاموزم.
این کار از نظر من بسیار جذاب بود و بعدها از رییسم خواستم که به عنوان کارمند بخش تولید تحت آموزش قرار بگیرم. همان دو روز، به مدت یک عمر شوق کارهای تولیدی و توسعه فرآیند را در من ایجاد کرد. چند سال بعد رییسم اعتراف کرد که مرا به بهانه کمک به جابجایی وسایل به آنجا فرستاده و می دانسته که من همه چیز را با چشمانی باز می­نگرم و حس اشتیاق به این کار در من ایجاد خواهد شد.
مدیران استثنایی پتانسیل­های بالقوه را در کارمندان خود کشف می­کنند و راه­هایی را می­یابند تا آنها ایده­های خود را بیان کنند.

 

همیشه احساس می­کنند می­توانستند روز بهتری را پشت سر بگذارند

رهبری یک سازمان مجموعه­ای از ناامنی­ها را در خود دارد. مدیران همیشه نسبت به کارمندان، مشتریان و نتایج کاری خود نگرانی دارند. به همین دلیل است که مدیران استثنایی هر روز که به خانه می­روند احساس می­کنند می­توانستند کارهای روزانه خود را بهتر و هوشمندانه­تر انجام دهند. آنها با خود می­گویند کاش نسبت به کارمندان خود حساسیت و همدردی بیشتری داشتند. از همه مهمتر، این مدیران همیشه احساس می­کنند که می­توانند اعتماد کارمندان نسبت به خودشان را بهتر جبران کنند. به همین دلیل است که مدیران استثنایی هر روز وقتی وارد محل کار خود می­شوند، سعی می­کنند عملکردی بهتر از روز قبل خود داشته باشند.

 

عادلانه رفتار می­کنند

بیشتر افراد انتخاب­های خاص خود را دارند. اما مدیران استثنایی اینگونه نیستند. آنها در قضاوت­های خود بیطرف هستند و به همه کارمندان فرصت­های مساوی می­دهند. رفتار عادلانه و شفاف مدیران استثنایی، باعث می­شود حس اعتماد در دیگران ایجاد ­کنند که تاثیر بسزایی بر دیدگاه کارمندان نسبت به رییس و تیم شرکت دارد.

 

تیم را در اولویت قرار می­دهند

مدیران استثنایی می­دانند که بهترین منافعشان در گرو تیمشان است. بنابراین قبل از خودشان بر پیشرفت تیم متمرکز می­شوند. هر گونه موفقیتی به تیم و شخص کارمندان اتلاق می­شود. مدیران استثنایی می­دانند چگونه خود را از مرکز توجه دور کنند و در عوض بگذارند هم­تیمی­هایشان بدرخشند.

 

به سرعت با مشکلات درگیر می­شوند

هیچ چیز مخرب­تر از این نیست که اعضای یک تیم نتوانند با هم کار کنند. درگیری­های داخلی، فشار کاری، نافرمانی، کم کاری و دیگر موارد اینچنینی همگی می­توانند بر بهره­وری کاری اثرگذار باشند. مدیران استثنایی دینامیک­های تیم را می­شناسند و مسایل مخرب را خیلی زود تشخیص می­دهند. آنها قبل از هر گونه مقایسه، مسایل را با منطق رفع و رجوع می­کنند.

 

تلاش­ها را تشخیص می­دهند

تلاش­هایی که به ثمر می­نشینند، همیشه فورا مورد قدردانی قرار می­گیرند و بیشتر مواقع تلاش­هایی که نتیجه­بخش نیستند، مورد توجه نیستند. مدیران استثنایی می­دانند که خود تلاش­ انجام شده هم مهم است و حتی اگر این تلاش نتیجه نداده باشد، باز هم سختکوشی کارمندان خود را ارج می­نهند. چنین قوه تشخیصی در حفظ انگیزه کارمندان و کمک به آنها برای انجام تلاش­های سخت­تر در آینده، بسیار حیاتی است.

 

فرصت دوباره می­دهند

اشتباهات در محیط کار می­تواند اثراتی جدی داشته باشد و اکثر مدیران نسبت به این مساله نگرانی دارند. مدیران بزرگ می­دانند که اشتباهات فرصت­هایی برای آموختن درس­های ارزشمند هستند و می­دانند این اشتباهات اجتناب­ ناپذیرند. اما مدیران استثنایی فرصت­های به دست آمده از اشتباهات را جذب می­کنند و شانس دوباره­ای به کارمندان خود می­دهند. این شانس دوباره کلید اثبات مجدد ایمان و اعتماد کارمندان به سازمان است.

 

تصمیمات سخت می­گیرند

شرایط سخت نیازمند اتخاذ تصمیمات سخت است. چنین شرایطی ممکن است به بحث های داغ یا نتایج ناخوشایندی منجر شود که با روحیات هر کسی سازگار نیست. مدیران استثنایی پیشگیری از چنین مسایلی را ارج می­نهند، اما تصمیمات سخت هم اتخاذ می­کنند. آنها همیشه تصویر کلی هر چیزی را می­بینند و می­دانند ایجاد برخی تغییرات سخت، کاری بسیار حیاتی است.

http://rezaefar.ir

موانع استقرار مدیریت دانش در سازمان های دولتی

چکیده: امروزه دارایی های ذهنی و دانش افراد همپایه سایر دارایی های فیزیکی و مالی سازمان مهم هستند.سازمان هایی که به اهمیت دانش پی پرده اند سعی در مدیریت بهینه آن دارند تا در فرایندهای خود به نحوی اثربخش از این سرمایه کلیدی استفاده کنند.در این مقاله پس از بررسی مدیریت دانش و تشریح چرخه مدیریت دانش ، اهمیت مدیریت دانش در سازمان های دولتی را بیان می کنیم.سپس موانع و مشکلات پیاده سازی و استقرار مدیریت دانش در سازمان های دولتی را بررسی کرده و در نهایت راهکارهایی برای مقابله با این مشکلات و تسریع فرایند پیاده سازی مدیریت دانش ارائه میشود.
واژه های کلیدی: دانش،مدیریت دانش،سازمان دولتی.

مقدمه:
ما اکنون در عصری زندگی می کنیم که حقیقتا می توان آن را عصر دانش نامید(طارق خلیل،1381،ص36).این روزها دانش بیشترین ارزش را در سازمان ها دارد(بریتو ودیگران،2010،ص127)و موفقیت شرکت ها در قرن 21 با توجه به بازارهایی که هر روز رقابتی تر می شوند منوط به استفاده از دانشی است که شرکت ها در فرایندهای کلیدی خود بدان نیاز دارند(ان.دی.للا و دیگران،2001،ص152).در این میان سازمان هایی که درجه بالایی از خلاقیت و عملکرد کاری دارند دانش خود را به صورت اثر بخشی مدیریت می کنند(کورادو و راموس،2010،ص323).بیشتر شرکت های خصوصی به اهمیت دانش و مدیریت آن برای کسب مزیت رقابتی و بقا در صحنه رقابتی پی برده اند.تجربه نشان داده است که موضوع مدیرت دانش بحثی نیست که اهمیت خود را از دست دهد بلکه با توجه به سرعت تغییرات محیط ارزش آن روز به روز بیشتر می شود.
هرچند مدیریت دانش به طور گسترده ای در تئوری و عمل بحث شده است،هنوز در بخش دولتی روی آن کار خاصی انجام نگرفته است(شریف الدین و دیگران،2004،ص96).
از آنجایی که استخدام کارمندان در بخش دولتی طولانی مدت است،کارمندان در این سازمان ها دانش زیادی را در مورد کار خود کسب کرده و می کنند.بنابراین نیاز است تا این دانش قبل از بازنشسته شدن و خروج این نیروها از سازمان تسهیم و در اختیار سایر کارمندان قرار گیرد تا این سرمایه گران به راحتی از سازمان خارج نشود.
 
مدیرت دانش:
تعریف مدیریت دانش کار آسانی نیست. نویسندگان مختلف از دیدگاه های مختلف و با رویکرد های متفاوت به تعریف مدیریت دانش پرداخته‌اند.از دیدگاه رابیتز مدیریت دانش، شامل همه‌ی روش هایی است که سازمان، دارایی های دانش خود را اداره می کند که شامل چگونگی جمع آوری، ذخیره سازی، انتقال، بکار گیری، به روز سازی و ایجاد دانش است.گراور و مدهاوم نیز مدیریت دانش را مدیریت صریح و سیستماتیک دانش حیاتی و فرایندهای مربوط به ایجاد، سازماندهی، انتشار و استفاده و اکتشاف دانش تعریف کرده اند(وحیده علی پور،ص2-3)
پرز معتقد است مدیریت دانش عبارت است از گردآوری دانش،قابلیت های عقلانی و تجربیات افراد یک سازمان و ایجاد قابلیت بازیابی برای آنها به عنوان یک سرمایه سازمانی.نیومن بر این باور بود که مدیریت دانش مجموعه ای از پدیده هایی است که پدیدآوری،اشاعه و بکارگیری دانش ذهنی و عینی در یک سازمان را در بر می گیرد.(منصور دهقان نجم،1388ص48-49).
برای درک صحیح از این تعاریف نیازمند این هستیم که دانش را جدای از داده و اطلاعات تبیین و تعریف نماییم.
داده: داده یک واقعیت از یک موقعیت و یا یک مورد از یک زمینه خاص بدون ارتباط با دیگر چیزهاست.
اطلاعات: اضافه کردن زمینه و تفسیر به داده ها و ارتباط آنها به یکدیگر، موجب شکل گیری اطلاعات می شود.
دانش: اضافه کردن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعات می گردد. خلاصه سازی هر چه بیشتر (انباشت) اطلاعات اولیه به دانش منجر می شود. دانش را در این حالت می توان بینشهای حاصل از اطلاعات و داده هایی تعریف کرد که می تواند به روشهای مختلف و در شرایط گوناگون موثر و قابل تقسیم باشد. دانش به حداقل رساندن جمع آوری و خواندن اطلاعات است نه افزایش دسترسی به اطلاعات. دانش کارآمد کمک می کند تا اطلاعات و داده های ناخواسته حذف شوند.(میثم نوروزیان،1384،ص25)
چرخه مدیریت دانش:
فرایند مدیریت دانش شامل 4 مرحله می باشد که در سازمان به صورت فرایند زیر انجام می گیرد:
در مرحله اول باید دانش موجود در سطح سازمان و منابع آن(اعم از دانش تصریحی و تلویحی نزد افراد، بانک های اطلاعاتی،مستندات و...) مورد شناسایی واقع شده و سپس جمع آوری گشته و به صورت مناسبی ذخیره سازی شود.سپس برای اینکه دانش با ارزش شده و به هم افزایی و زایش مجدد منجر کردد،باید دانش میان افراد به اشتراک گذاشته شود.پس از این مرحله باید از دانش کسب شده در جهت اهداف سازمان استفاده شود.و در مرحله آخر با ورود اطلاعات جدید به سیستم خلق دانش انجام می گیرد(میثم نوروزیان،1384،ص26).شکل1
 
شکل1:چرخه مدیریت دانش
اهمیت  و مزایای مدیریت دانش در سازمان های دولتی:
سرعت بالای توسعه تکنولوژی های جدید و ارتباطات دیجیتال منجر به افزایش اهمیت مدیریت دانش به عنوان یک منبع حیاتی برای کسب مزیت رقابتی گردیده است(ان.دی للا،2010،ص711).نبود فضای رقابتی در بین سازمان های دولتی دلیلی برای  عدم توجه به مقوله مدیریت دانش نیست.سازمان های دولتی باید با مقایسه بین وضعیت کنونی و گذشته خود سعی در بهبود ارائه خدمات به ارباب رجوع بوده و تلاش کنند تا فرایندهای درونی خود را به نحو اثربخشی انجام دهند.مدیریت دانش با تسهیم دانش در سازمان و به حافظه سپردن دانش افراد در حافظه سازمانی می تواند کارکنانی دانشی بار آورد که پاسخگوی نیاز مراجعین خود باشد.مراجعینی که روز به روز آگاه تر می شوند و توقعات بالاتری را از سازمان ها دارند.در چنین فضایی خلق و مبادله دانش یک فاکتور اساسی در سازمان های دولتی برای ارائه خدمات بهتر و تصمیم گیری های منطقی تر می باشد.(ان.دی.للا،2010،ص711).
ویگ یک مطالعه جامع روی مدیریت دانش در سازمان های دولتی انجام داد و 4 نقش زیر را برای مدیریت دانش در سازمان های دولتی برشمرد:
1.    ارتقای تصمیم گیری در مورد خدمات عمومی
2.    کمک به عموم برای شرکت کردن در فرایند تصمیم گیری
3.    ایجاد قابلیت رقابت سرمایه های فکری
4.    توسعه نیروی کار دانشی(شریف الدین و دیگران،2004،ص97)
مک آدام و رید بهبود کیفیت و کارایی سازمانی و نیز کاهش هزینه ها را مزایای مدیریت دانش در سازمان های دولتی ذکر کرده اند.(اج،2005،ص42)
بازنشسته شدن کارمندانی که مدت زیادی را در سازمان های دولتی مشغول به کار بوده و تجربیات زیادی را کسب کرده اند به عنوان یک معزل پیش روی مدیران سازمان هاست.هزینه و زمان زیادی که روی این کارمندان صرف شده تا دانش و تجربیات کافی در مورد مشاغلشان کسب کنند،اهمیت مدیریت دانش در سازمان های دولتی را روشن تر می کند.بنابراین نیاز است تا دانش این افراد پیش از خروج از سازمان در اختیار سایر کارمندان قرار گیرد.این عمل به کاهش هزینه های آموزش مجدد کارمندان منجر خواهد شد.
در یک جمع بندی می توان گفت مدیریت دانش با تسهیم دانش در سازمان و ایجاد همکاری بین کارمندان از دوباره کاری ها میکاهد و موجب افزایش بهروه وری سازمان و در نهایت خدمات بهتر و سریع تر به ارباب رجوع خواهد شد.
مشکلات پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان های دولتی:
با وجود دلایل قوی ای که برای استفاده استراتژیک از مدیریت دانش به منظور بهبود عملکرد سازمانی وجود دارد،موانع مختلفی برای پیاده سازی مدیریت دانش در سا زمان های دولتی به چشم می خورد(اج،2005،ص42-43).این موانع را می توان در موارد زیر خلاصه کرد:
1)عدم آشنایی مدیران با مدیریت دانش:مدیران ارشد و مدیران میانی در سازمان های دولتی به طور کامل با مدیریت دانش آشنا نشده اند و اهمیت و مزایای آن را برای سازمان درک نکرده اند.طبیعتا منابع کافی هم به این مقوله در سازمان های دولتی تخصیص داده نشده است.لازم است تا با برگزاری دوره های آموزشی جایگاه مدیریت دانش و چگونگی مدیریت دانش برای مدیران روشن شود.زیرا آنها هستند که باید این فرایند را در سازمان پیاده سازی کنند.
2)طبیعت منزوی سازمان های دولتی(اج،2005،ص43):عدم رقابت بین سازمان های دولتی با سایر سازمان ها باعث کم توجهی آنان به دانش به عنوان سرمایه کلیدیشان شده است.در کشورهایی که سازمان ها مجبور به رقابت با بخش خصوصی در ارایه خدمات هستند به مدیریت دانش بیشتر توجه می شود و پژوهش هی بسیاری روی مدیریت دانش چه در تئوری و چه در عمل انجام شده است.
3)نبود فرهنگ مشارکت در سازمان:فرهنگ سازمانی ایدئولوژی ها،اعتقادات و ارزش های عمیقی است که در هر سازمانی وجود دارد و دستورالعملی است که کارمندان برای روش انجام کار در آن سازمان دارند(اسکرلواج،2010،ص6391).تحقیقات نشان می دهند که رابطه مثبتی بین فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش وجود دارد(وی ژنگ و دیگران،2010،ص765) و داشتن فرهنگ اشتراک دانش نقش مهمی در پیاده سازی مدیریت دانش در هر سازمانی ایفا می کند.اشتراک گذاری دانش نیازمند کارمندانی است که به طور دلخواه دانش خود را وارد حافظه سازمان کنند.فرهنگ به عنوان یک منبع کلیدی در تشویق افراد به این امر خواهد بود.(سوهایمی،2006،ص354)
4)کارمندان به دانش به عنوان منبع کسب قدرت نگاه می کنند.با چنین دیدگاهی آنان حاضر به اشتراک گذاشتن دانش خود در سازمان نخواهند بود و سعی در حفظ آن دارند(اج،2005،ص43).آنان ترس دارند تا با از دست دادن دانش نهفته خود قدرت خود را نیز از دست دهند.در این رابطه مدیر باید با تشویق و تقویت تعهد سازمانی تولید دانش در سازمان را تسهیل نماید.نوناکا اشاره کرده است که تعهد کارمندان و تطبیق دادن خود با ماموریت،ارزشها،استراتژی ها و اهداف سازمان در خلق دانش حیاتی است.کارمندانی که تعهد زیادی نسبت به سازمان دارند تلاش بیشتری را در تسهیم دانش خودشان میان سازمان انجام می دهند.دیر و مک دانو شکست و موفقیت سیستم مدیریت دانش را وابسته به درجه تعهد کارمندان می دانند.(کاردسو و میرلس،2010،ص211).
راهکارهای غلبه بر مشکلات پیاده سازی مدیریت دانش:
در ادامه 4 راهکار برای استقرار مدیریت دانش و غلبه بر موانع روبروی آن ارایه می شود.پیشنهاد ها از بالا به پایین دارای درجه اهمیت بالاتر می باشند که نیاز است تا سازمان ها به ترتیب آن ها را بررسی و اجرا نمایند.
1)مسئله اصلی که باعث عدم توجه به مدیریت دانش در سازمان های دولتی شده است آشنا نبودن مدیران با مدیریت دانش،مزایای آن و فرایند پیاده سازی آن در سازمان می باشد.مدیر باید بتواند موضوعات دانشی سازمان را تعیین نماید.فرایندها را بازنگری کند و آنهایی را که بیشترین ارزش را ایجاد میکنند،تشخیص دهد.سپس باید شبکه ها و پایگاه داده های کامپیوتری ایجاد کند تا اطلاعات به آسانی در اختیار افرادی که به آن نیاز دارند قرار گیرد(فرزاد امیدواران،1385،ص247).این امر نیازمند این است که دولت با توجه بیشتر به مسئله مدیریت دانش مدیران ارشد سازمان ها را آموزش دهند و آنها را به سمت مدیریت دانش در سازمان هایشان سوق دهند.
2)الگوبرداری و بررسی تجربیات سازمان های خصوصی می تواند به سازمان های دولتی در پیاده سازی فرایند مدیریت دانش کمک کند.سازمان های دولتی ای که هنوز استراتژی خاصی برای مدیریت دانش تدوین نکرده اند می توانند با بررسی سازمان های خصوصی و موفقیت ها و شکست های آن ها در پیاده سازی فرایند مدیریت دانش،از آن ها الگو بگیرند و مدیریتی اثربخش بر دانش سازمانیشان داشته باشند.
3)ایجاد فرهنگی که اشتراک گذاشتن دانش در سازمان را رواج داده،بر روی آن ارزش گذاشته و به آن پاداش دهد.مدیریت باید برای تسهیم دانش،انگیزش و ساز و کارهایی لازم را ایجاد کند تا کارمندان آن را برای شغل خود مفید پنداشته و با استفاده از آن توانایی خود را در انجام کارها بهبود بخشند.(فرزاد امیدواران،1385،ص247).ایجاد چنین فرهنگ دانشی ای نیازمند رهبری سازمانی قوی است که نگرش و رفتار افراد را تغییر دهد.
4)برگزاری دوره های آموزشی به عنوان زیر ساخت های لازم برای مدیریت دانش در سازمان نیز ضروری است.در سازمان های دولتی نیروهای قدیمی زیادی وجود دارند که توانایی کار کردن با آفیس و اینترنت و... را ندارند.همان طور که ذکر شد دانش نهفته در ذهن این افراد باتجربه یکی از منابع دانشی غنی در سازمان می باشد.بنابراین نیاز است تا سواد کامپیوتری این افراد را ارتقا دهیم تا آن ها برای اشتراک گذاشتن دانش خود در سازمان مشکلی نداشته باشند.
نتیجه گیری:
متاسفانه هنوز به مقوله مدیریت دانش در سازمان های دولتی توجه خاصی نشده است و موانع مختلفی بر سر راه استقرار آن در سازمان های دولتی وجود دارد.به نظر می رسد در این زمینه دولت باید سازمان ها را به سمت مدیریت دانش تشویق و ترغیب کند تا سازمان ها بتوانند جوابگوی شرایط متغیر و ارباب رجوعی که روز به روز دانشی تر می شوند باشند.الگو برداری از سازمان های خصوصی که فرایند پیاده سازی مدیریت دانش را در سازمان های خود با موفقیت اجرا نموده اند می تواند به سازمان های دولتی کمک کند تا با سرعت بیشتری به سمت این موضوع حیاتی پیش روند.

www.system.parsiblog.com

موضوع پایان نامه

• بررسي عوامل موثر بر توانمند سازي کارکنان ستادي بانک رفاه از بعد ساختار اجتماعي واحد کار
• بررسي دلايل انحراف بودجه از برنامه هاي توسعه
• بررسي جايگاه تحقيق و توسعه در عوامل موثر بر بهره وري در صنايع کوچک و متوسط
• بررسي توانمند سازهاي فرآيند مديريت دانش در گمركات استان خراسان رضوي
• بررسی رابطه سبک مدیریت مشارکتی با میزان سود آوری شعب بانک کشاورزی در استان خوزستان 
• ارتباط فرهنگ ، ساختار و استراتژي سازماني با اثربخشي سازماني با نقش تعديل كنندگي مديريت دانش 
• بررسي عوامل موثر بر توانمند سازي کارکنان ستادي بانک رفاه از بعد ساختار اجتماعي واحد کار
• تاثير فناوري اطلاعات بر توانمند سازي کارکنان معاونت صدا و سيماي ج.ا.ا
• بررسی عوامل موثر بر توانمند سازي کارکنان ستادي بانک رفاه از بعد ساختار اجتماعي واحد کار
• بررسي دلايل انحراف بودجه از برنامه هاي توسعه
• جايگاه تحقيق و توسعه در عوامل موثر بر بهره وري در صنايع کوچک و متوسط 
• ارتباط فرهنگ ، ساختار و استراتژي سازماني با اثربخشي سازماني با نقش تعديل كنندگي مديريت دانش 

سال نو مبارک

یا مقلب القلوب و الابصار

یا مدبر اللیل و النهار

یا محول الحول و الاحوال

حول حالنا الی احسن الحال

 

 

بار خدایا ؛ فرموده ای " ادعونی استجب لکم " و اگر اراده ای نداشتی بر اجابت ، هرگز این نمی فرمودی. 

 

بار الها ! اکنون در آخرین لحظات سال با کوه کوه امیدواری و دریا دریا شرمساری روی به درگاهت آورده ایم ، از همه جا ترسان و از همه کس گریزان .

خدایا ! ای دادار مهربان !

به سالکین راه و عاکفین درگاهت مرانمان ، امان بخش و یاریمان کن در روزگار خداهای زمینی ! 

 

خدایا! تو همه لطف و عطایی و ما همه جرم و خطا . عهد پرستندگی شکسته ایم و رشته ی بندگی گسسته و به غیر تو پیوسته و حالا پشیمان ، پریشان و حیران !

پشیمان از رفتارمان ، پریشان از کردارمان و حیران در کارمان .

 

بارالها ! از ما زار تر کیست و از تو بزرگوار تر که ؟ گشاینده ی کارها تویی و سهل کننده ی دشوارها تو .

دستمان بگیر که سخت افتاده ایم و توفیقمان ده تا در سراب دنیا گرفتار نا اهلان نشویم .

خدایا ! ویرانی تو آبادی است و زندانی تو را آزادی ! توراست بخشایش عام و ما را خواهش تمام .

یاریمان کن و به صبر پایدارمان بدار که امید داریم به لطف و کرمت ای آنکه برونی از وهم و قال و قیل .

خدایا ! دانایی ده که در راه نیفتیم و بینایی ده که در چاه نیفتیم .

نفسی ده که به اندک بهای دنیا حلقه ی بندگی غیر تو گوش نکند و زبانی که به دروغ آمیخته نگردد و جانی که جز از حکمت تو نوش نکند.

الهی ! در سال پیش رو مارا آن ده که آن به!

 

اللهم ادخل علي اهل القبور السرور

اللهم اغن کل فقير

 اللهم اشبع کل جائع

 اللهم اکس کل عريان

اللهم اقض دين کل مدين

 اللهم فرج عن کل مکروب

 اللهم رد کل غريب

 اللهم اصلح کل فاسد من امور المسلمين

اللهم اشف کل مريض

 اللهم سد فقرنا بغناک

 اللهم غير سوء حالنا بحسن حالک

 اللهم اقص عنا الدين و اغننا من الفقر

 انک علي کل شيئ قدير

مديريت عملكرد با تأكيد بر ارزيابي منابع انساني

سازمان‌ها، براي حفظ بقاي خود و پيشرفت در دنياي رقابتي، به بهبود مستمر عملكرد خود نياز دارند. منابع انساني سرمايه‌هاي بنيادي سازمان‌ها و منشاء هر گونه تحول و نوآوري در آنها تلقي مي‌شوند. انسان موجودي است تغيير پذير با تحولات و توانايي‌هاي بالقوه بي‌شمار. اين توانايي‌ها بايد ارزيابي و تحت شرايط تعليم و تربيتي مطلوب از قوه به فعل در آيند.

از ديدگاه سازماني ارزيابي عملكرد كاركنان، وظيفه‌اي ضروري و انكارناپذير در زمينه سنجش پيشرفت افراد در مسير نيل به اهداف و ماموريت‌هاي سازماني است. ارزيابي عملكرد، موجب آگاهي و بازخورد شده و نقاط قوت و ضعف عملكرد و موقعيت سازمان در محيط پرتلاطم و پر از تغييرات محيطي را تعيين خواهد كرد.

اصلاح عملكرد فردي و سازماني، كليد موفقيت در رقابت است.

ارزشيابي عملكرد فرد و سازمان، به مديران كمك مي‌كند تا ميزان تحقق اهداف استراتژيك سازمان را كنترل كنند. مديران براي آگاهي در مورد ميزان تحقق اهداف سازمان، لازم است با تمام كاركنان در ارتباط باشند. اين امر، مستلزم آن است كه مشاغل را بدرستي طراحي كرده، افراد مناسب و آموزش ديده را براي تصدي سمت‌هاي سازماني برگزينند و براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان به آنها پاداش مناسب دهند و انگيزش لازم را ايجاد كنند. مديريت عملكرد، رفتار فردي و سازماني را سامان داده و عملكرد افراد را در سطوح پايين تا بالاي سازمان بهبود مي‌بخشد. يافته‌هاي پژوهشي نشان مي‌دهند سازمان‌هايي كه از مديريت عملكرد برخوردارند، داراي سود بيشتر، گردش مالي بهتر، بهره‌وري بيشتر، عملكرد مالي بهتر و درامد بيشتر هستند.

در سال‌هاي اخير، سازمان‌ها توجه بيشتر به كاركنان و اعضاي خود را آغاز كرده و روش‌هاي بهسازي محيط كار و تشويق كاركنان را جست‌وجو مي‌كنند. اين توجه از آنجا ناشي مي‌شود كه «انسان ارزنده‌ترين سرمايه هوشمند» سازمان به شمار مي‌رود. سازمان‌هايي كه سرمايه هوشمند خود را از دست مي‌دهند، شانس اندكي براي بقا دارند. براي ارج نهادن به اين سرمايه عظيم، به مديريت عملكرد و بويژه نظام ارزيابي عملكرد نياز داريم.

مديريت عملكرد، به منظور آگاهي از مهارت‌ها، توانايي‌ها، دانش و رفتار كاركنان پيوندي استراتژيك از طريق ارزيابي و مميزي آنان فراهم مي‌سازد. به اين ترتيب، مديريت ارشد در مورد چگونگي تأمين نيازهاي كنوني و آتي سازمان خود آگاهي مي‌يابد و نسبت به همسويي رفتار كاركنان در راستاي تحقق اهداف، بازخورد مناسب مي‌گيرد و در مي‌يابد كه آيا افراد، الزامات دستيابي به اهداف سازماني را رعايت مي‌كنند؟ آيا افراد از اينكه در تحقق اهداف سهيمند، احساس رضايت مي‌كنند؟ آيا سازمان، رفتارهاي مورد نياز براي تحقق اهداف استراتژيك و پيشرفت را شناسايي، تشويق و ترغيب مي‌كند؟ و آيا سازمان فرهنگ سازماني مطلوبي را تقويت مي‌كند؟

مديريت عملكرد

تقريباً هر سازماني داراي نوعي سيستم مديريت عملكرد است كه از آن انتظار مي‌رود اهدافي مهم را در زمينه مديريت سرمايه انساني براورده سازد. اين اهداف عبارتند از: برانگيختن افراد در جهت عملكرد مطلوب، كمك به افراد در جهت گسترش مهارت‌هايشان، ايجاد فرهنگ عملكرد، تعيين اينكه چه كسي مستحق ارتقاست، تصميم‌گيري درباره افرادي كه عملكردي ضعيف دارند و كمك به اجراي استراتژي‌هاي كسب و كار (رحماني، 1384).

عملكرد هر سازماني، تابع عملكرد منابع انساني آن سازمان و تعامل آنها با منابع، امكانات و تكنولوژي موجود در سازمان است. از سوي ديگر عملكرد منابع انساني، تابع انگيزش و توانايي آنهاست. توانايي منابع انساني خود تابع دانش شغلي و مهارت در كاربرد دانش مذكور در انجام وظايف و فعاليت‌هاي شغلي است. انگيزش منابع انساني، تابع نگرش آنها و شرايط و موقعيتي است كه در آن كار مي‌كنند. مديريت عملكرد، فرايندي است كه اين توابع از طريق آن در سازمان به‌كار گرفته مي‌شوند. به بياني ديگر، مديريت عملكرد مجموعه‌اي به هم پيوسته از سياست‌ها و اقداماتي است كه از طريق تمركز بر عملكرد فردي، موجب دستيابي به اهداف مي‌شود.

تحقيقات موجود، نمايانگر اين واقعيت است كه بين انجام وظايف و مسئوليت‌هاي اجتماعي يك سازمان از يك‌سو و عملكرد واحد مديريت منابع انساني آن از سوي ديگر، رابط‌هايي بسيار نيرومند وجود دارد (fa.Wikipedia.org).

عناصر اصلي مديريت عملكرد عبارتند از:

1. ايجاد چشم‌اندازي مشترك از اهداف استراتژيك سازمان

2. تعيين اهداف عملكردي (ناشي از اهداف استراتژيك سازمان) براي هر يك از افراد و گروه‌ها به منظور حصول اطمينان نسبت به همسويي عملكرد افراد در راستاي نيازهاي سازمان

3. استفاده از فرايند رسمي بررسي و ارزشيابي ميزان موفقيت گروه‌ها و افراد در تحقق اهداف

4. پيوند دادن ارزشيابي عملكرد و توسعه كاركنان، پاداش‌دهي و ايجاد انگيزه و تقويت رفتار مطلوب. اين عناصر بين اهداف استراتژيك سازمان و عملكرد كاركنان، توسعه سازماني، پاداش‌ها و نتايج سازماني پيوند برقرار مي‌كند.

همان‌گونه كه از نمودار 1 استنباط مي‌شود، مديريت عملكرد از طريق رعايت اين چرخه، باعث پرورش مستمر منابع انساني سازمان مي‌شود (ميرسپاسي، 1383 ص 224).

ارزيابي عملكرد

اين شيوه، عبارت است از سنجش سيستماتيك و منظم كار افراد در ارتباط با نحوه انجام وظيفه آنها در مشاغل محوله و تعيين پتانسيل موجود در آنها به منظور رشد و بهبود (ميرسپاسي، 1383 ص 223).

ارزيابي عملكرد، معياري است براي سنجش اثربخشي سازمان. اگر عملكرد فرد اصلاح شود، پر واضح است كه عملكرد سازمان نيز بهبود خواهد يافت. ارزيابي عملكرد، فعاليتي اساسي و مستمر مديريتي است. به همين دليل است كه مديران دائماً رفتار كاركنان‌شان را مورد مطالعه قرار داده و در مورد آنها قضاوت مي‌كنند. فرايند ارزيابي، به صورت رسمي و غيررسمي انجام مي‌شود و تأثيري مستقيم بر افزايش حقوق، ارتقا و ترفيع، انفصال، انتقال و آموزش دارد.

به منظور آگاهي از نتايج عملكرد منابع انساني و ميزان كارايي آنان، ضروري است كه منابع انساني موجود در سازمان مورد ارزيابي قرار گيرند. از اين طريق، با شناخت نقاط قوت و ضعف منابع انساني، اقدامات بهسازي و بالندگي نيروي انساني به منظور دستيابي به اهداف سازماني صورت مي‌پذيرد.

كيفيت عملكرد سازمان‌هايي كه در زمينه رفع نيازهاي اجتماعي فعاليت مي‌كنند، در جامعه مورد ارزيابي مستمر قرار مي‌گيرد و ادامه فعاليت و بقاي اين سازمان‌ها، منوط به ارزيابي مثبت جامعه از عملكرد آنان است. از سوي ديگر، ادامه فعاليت و بقاي هر سازمان، دستيابي به اهداف است. هر دو مورد ياد شده مرهون كارامدي و شايستگي منابع انساني شاغل در سازمان بوده و ضروري است كه نحوه انجام كار توسط افراد و عملكرد آنان مورد ارزيابي قرار گيرد و ضمن مقايسه با استانداردها و معيارهاي قابل قبول، بازخورد مناسبي به فرد داده شود (حبيب‌اله دعائي، 1384، ص 203).

صرفنظر از اهميت مديريت عملكرد، اكثر سازمان‌ها داراي هيچ نوع روش سيستماتيك براي ارزيابي يا استفاده از سيستمي كه با فرهنگ سازماني و اهداف استراتژيك سازمان همخواني داشته باشد، نيستند.

مديران منابع انساني، در طراحي و پياده‌سازي سيستم‌هاي ارزيابي و ارائه آموزش‌هاي آشنايي مديران و كاركنان با اهميت و كاربرد ارزيابي عملكرد در توسعه منابع انساني، بهبود عملكرد و دستيابي به اهداف استراتژي سازمان، نقشي چالش برانگيز و حساس دارند. البته پذيرش اين واقعيت كه ارزيابي كاركنان جزء وظايف اساسي و خطير مديران است، از سوي آنان كاري دشوار تلقي مي‌شود.

مدير يا رهبر در اجراي چنين نقشي، با زيردستان خود ارتباط برقرار كرده و همچون گذشته، خود را به عنوان قاضي يا دادستان به آنها تحميل نمي‌كند. فراتر اينكه، فرد تشويق و ترغيب مي‌شود براي برنامه‌ريزي و ارزيابي نقشي كه خود در راه تأمين هدف‌هاي سازماني ايفا مي‌كند، مسئوليت‌هاي بيشتري را برعهده بگيرد كه در نتيجه، به فرصت‌هاي مناسبي دست مي‌يابد تا بتواند نيازهاي خود شكوفايي خويش را ارضا كند. (پارسائيان، 1380، ص 338).

مقاصد و اهداف اساسي ارزيابي عملكرد

هدف اساسي ارزيابي عملكرد، ارائه اطلاعات صحيح و دقيق درباره عملكرد شغلي اعضاي سازمان است. اين اطلاعات هر چه دقيق‌تر و مؤثرتر باشند، ارزش بالقوه آنها براي سازمان بيشتر است. هدف ارزيابي عملكرد، شناسايي ميزان اثربخشي و كارامدي كاركنان سازمان از طريق ايجاد و توسعه اطلاعات حياتي منابع انساني است.

ارزيابي عملكرد، نه تنها اطلاعاتي معتبر و صحيح را در اختيار مديران قرار مي‌دهد بلكه اطلاعات مناسبي را در اختيار كاركنان نيز قرار مي‌دهد، آنان را نسبت به عملكرد و رفتارهاي شغلي خود آگاه مي‌سازد و باعث مي‌شود تا به نقاط قوت و ضعف عملكرد خود پي ببرند. اين اطلاعات، پايه مناسبي براي اصلاح و بهبود رفتارهاي شغلي و رشد و پرورش شخصيت كاركنان خواهد بود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 1: چرخه مديريت عملكرد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 2: پيوند استراتژيك اهداف و عملكرد سازماني با اهداف و عملكرد فردي

هدف اساسي نظام ارزيابي، تعيين و تعريف شكاف‌هاي ارزيابي است. اين شكاف، زماني پديد مي‌آيد كه عملكرد در حد استانداردهاي تعيين شده نباشد. هدف اساسي نظام بازخوردي، آگاهي دادن به كاركنان در مورد كيفيت عملكرد و مسائل شغلي آنهاست.

يكي از دلايل شكست سازمان‌ها، عدم رعايت اصل مسئوليت‌پذيري و پاسخگويي است. اين بي‌توجهي در جايي رخ مي‌دهد كه كاركنان، وظايف و مسئوليت‌هاي مشخصي داشته باشند، اما در برابر آنها پاسخگو نباشند. عدم پاسخگويي باعث مي‌شود كه افراد، نقص كار خود را به ديگري نسبت دهند.

گرچه بقاي سلامت سازمان و ايجاد ميل و رغبت به كار در كاركنان، در گرو وجود سيستم صحيح ارزيابي نيروي انساني است، اما به‌طور كلي مي‌توان اهم اهداف آن را به شرح ذيل بيان كرد:

1. تعيين بازدهي كار يا بهره‌وري

عبارت است از قدرت توليد و يا مقدار توليد يك شخص يا يك كارگر در يك واحد زماني، به بياني ديگر مي‌توان گفت: بهره‌وري عبارت است از ميزان و قدرت توليد يك واحد توليدي و يا نسبت ميان مقدار معيني محصول و مقدار معيني از يك يا چند عامل توليد.

2. تعيين كارايي

عبارت است از نسبت كار انجام شده يا انرژي مصرف شده به منابع مصروفه و يا نسبت مقدار توليد شده به مقدار عواملي كه به كار گرفته شده‌اند.

3. تعيين كارامدي

عبارت است از ميزان موفقيت در تحقق اهداف و يا انجام مأموريت‌ها.

4. طبقه‌بندي عادلانه كاركنان

عبارت است از دست‌يابي به وضعيت استعداد و توان نيروي انساني موجود و سوق دادن استعدادهاي نهفته به سمت اهداف مطلوب سازمان و نيز به كارگيري اين اطلاعات در انتصابات و ترفيعات آتي و براورد نيازهاي آموزشي كاركنان و تعيين طبقه‌بندي عادلانه كاركنان در گروه‌هاي مختلف شغلي (حبيب‌اله دعائي 1374 ص203).

ويژگي‌هاي برنامه پويايي ارزيابي عملكرد عبارتند از:

1. بيان اهداف

2. بازخورد عملكرد

3. اصلاح عملكرد

هدف‌گذاري مؤثر، يكي از الزامات اساسي برنامه ارزيابي عملكرد بوده و مبنايي براي اندازه‌گيري عملكرد و دريافت بازخورد است. هدف‌گذاري يكي از ضرورت‌هاي مطلق براي بازخورد عملكرد است. بازخورد نيز براي هدف‌گذاري كيفي برنامه‌ها، ضروري است زيرا به كاركنان اجازه مي‌دهد تا نسبت به چگونگي انجام امور آگاهي يابند، نقاط قوت و ضعف عملكردي خود را باز شناسند. همچنين به آنها كمك مي‌كند تا هدف‌هاي درستي تعيين كنند. هدف‌گذاري مؤثر برنامه‌ها مي‌تواند ابزار قدرتمندي براي افزايش انگيزه كاركنان و عملكرد آنان باشد (ريموند استون، 1998).

محاسن اعمال مديريت عملكرد

با توجه به اينكه هدف از ارزيابي، اعطاي پاداش و جزاي خوب به كسي است كه وظايف خود را به نحو احسن انجام مي‌دهد و يا تذكر و تنبيه فردي است كه كار را به‌طور كامل انجام نمي‌دهد و يا نسبت به انجام صحيح وظايف خود بي‌اعتناست، بي‌شك اين كار فوايد متعددي را براي سازمان به ارمغان مي‌آورد كه اهم آنها عبارتند از (حبيب‌اله دعائي، 1374، ص206):

1. تشخيص كمبودها، براورد نيازهاي آموزش و پرورش

2. به وجود آمدن مبنايي منطقي و عادلانه براي تشخيص ميزان شايستگي كاركنان

3. ايجاد مباني و معيارهايي صحيح براي برنامه‌ريزي جابجايي‌هاي افقي و عمودي كاركنان به منظور تطبيق هر چه بهتر شرايط فكري، روحي و جسمي آنان با مشاغل‌شان

4. ايجاد نظام ترفيع معقول و مبتني‌بر شايستگي و نيازهاي آينده سازمان‌ها

5. ايجاد زمينه براي تعالي و پيشرفت كاركنان

6. كاهش نارضايتي و شكايت ناشي از تبعيض و اعمال نظرهاي مغرضانه

7. برقراري روش صحيح در امر واگذاري مزايا و امتيازات

8. كمك به تعيين معيار و ضوابط بركناري كاركنان از خدمت

9. علاقه‌مند كردن كاركنان ساعي به كار از طريق ايجاد نظام و تشويق و تنبيه منطقي

10. به وجود آوردن امكان تعيين اعتبار و دقت آزمون‌هاي استخدامي (ميرسپاسي، 1383، ص225).

دستيابي به هدف‌ها، منافع و فوايد ارزيابي كاركنان، مستلزم داشتن طرح و برنامه ارزيابي است. طرحي كه بتواند اطلاعات درستي به دست دهد، مبناي سالمي براي تصميمات مديريت سازمان درباره حقوق، پاداش‌ها، ترفيعات و نظاير آن عرضه كند، نقاط قوت و ضعف كاركنان را آشكار سازد و فرايند انگيزش و بهسازي كاركنان را تسهيل بخشد.

چرا نيازمند ارزيابي عملكرد هستيم؟

ارزشيابي كاركنان و بررسي رفتارها و قابليت‌هاي آنها يكي از وظايف اصلي مديران است. با آگاه‌سازي كاركنان از عملكرد خود، زمينه پرورش آنان فراهم خواهد شد و آگاهانه در زمينه جايگزين‌سازي رفتارهاي مناسب، حذف رفتارهاي منفي و غيراثربخش تلاش خواهند كرد. اين امر نه تنها كارايي كاركنان را ارتقا خواهد داد بلكه موجب اثربخشي سازمان نيز خواهد شد.

فنون و روش‌هاي ارزيابي

روش‌هاي متفاوتي براي ارزشيابي كاركنان وجود دارد. ساخت و استفاده از برخي فنون، ساده و برخي ديگر دشوار بوده و مستلزم تلاش بيشتر و شركت در برنامه‌هاي آموزشي توجيهي درازمدت است.

انواع فنون ارزيابي عبارتند از:

1. مقياس درجه‌بندي، شامل درجه‌بندي خطي، مقياس درجه‌بندي ترسيمي موزون و مقياس درجه‌بندي ثابت رفتاري

2 . روش‌هاي رتبه‌بندي، شامل ترتيب مستقيم و متناوب

3 . فهرست وارسي، شامل فهرست وارسي پايه، موزون و انتخاب اجباري

4 . روش توزيع درصدي در رتبه‌بندي كاركنان يا توزيع اجباري و تشريحي اجباري

5 . روش مقايسه كاركنان با يكديگر

6 . روش مبتني بر رتبه‌بندي رفتاري و مشاهده رفتار

7 . روش رويدادهاي غيرمنتظره

8 . مديريت برمبناي هدف (سيد جوادين، 1381).

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 3: اهميت هدف‌گذاري در اصلاح عملكرد

جمع‌بندي روش‌هاي ارزيابي عملكرد

پرسش اصلي اين است كه سازمان ما از كدام روش براي ارزيابي عملكرد كاركنان خود استفاده كند. توصيه اغلب صاحبنظران در پاسخ به اين پرسش، استفاده آگاهانه از يك روش، هماهنگ با شرايط و ويژگي‌هاي سازمان است. اين روش، حاصل تركيبي سنجيده از روش‌هاي ياد شده است. اطلاعات لازم به منظور طراحي اين روش را بايد از طريق كارشناسان مختلف درون و بيرون از سازمان كسب كرد. در اين فرايند، تعيين سهم منابع ارزيابي عملكرد و نيز سهم هر يك از روش‌ها در روش تلفيقي، حائز اهميت است (www.moshaco.com).

چه كساني ارزيابي مي‌كنند؟

پس از مشخص شدن معيارها و ابزار ارزيابي، بايد ارزيابي كنندگان را انتخاب كرد.

در اكثر سازمان‌ها، ارزيابي توسط مديريت يا سرپرست مستقيم انجام مي‌شود. البته ممكن است ارزيابي توسط خود فرد يا كميته‌اي خاص و يا همكاران و زيردستان وي نيز صورت پذيرد.

1. ارزيابي توسط سرپرست يا مدير بويژه سرپرستان مياني

در بسياري از سازمان‌ها، فرايند ارزيابي عملكرد توسط سرپرستان بلافصل به كار مي‌رود. با توجه به رابطه تنگاتنگ كاري بين سرپرستان و كاركنان و همچنين درجه مهارت و تخصص، ديد سرپرست نسبت به افراد تحت سرپرستي خويش، منبع خوبي براي ارزيابي است. سرپرستان بلافصل، نيازهاي شغلي واحدهاي كاري خود را مي‌شناسند و با شناختي كه از استعدادها و قابليت‌هاي افراد دارند، دقيقاً مي‌دانند چه كسي مناسب چه شغلي است و نقاط قوت و ضعف او را مي‌شناسند.

2. خود ارزيابي

افراد اگر از وظايف خود، معيارها و استانداردهاي كاري، انتظارات سرپرست و هدف‌هاي سازماني آگاهي داشته باشند، تا حد زيادي مي‌توان گفت كه داراي بهترين موقعيت براي ارزيابي عملكرد خود هستند. خود ارزيابي، مستلزم اين است كه افراد، خودشان را براساس ويژگي‌ها و قابليت‌هايي كه دارند، درجه‌بندي كرده و در مورد عملكرد خويش اظهارنظر كنند. اين اظهارنظرها گاه اغراق‌آميز خواهد بود.

3. ارزيابي توسط همرديفان

ارزيابي توسط همكاران هم‌درجه، بندرت در سازمان‌ها انجام مي‌گيرد، ولي از معتبرترين منابع اطلاعاتي در ارزيابي است. همرديفان، همچون سرپرستان، با نيازمندي‌هاي شغل فرد مورد ارزيابي آشنا هستند، فرصت زيادي براي مشاهده رفتارهاي شغلي همكاران خود دارند و مي‌توانند نقش ارزيابي‌كننده را بخوبي ايفا كنند.

ارزيابي همرديفان در صورتي قابل اعتماد است كه كار گروهي در دوره‌اي بلند مدت صورت گيرد و وظايف محوله، نياز به كنش و واكنش نسبي افراد داشته باشد (حبيب‌اله دعايي، 1374، ص206).

معايب ارزيابي توسط همكاران يا همرديفان

- رقابت بين همرديفان براي به دست آوردن امتيازات و پاداش‌ها، مانع از ارزيابي درست و بحق توسط همكاران هم‌درجه مي‌شود.

- همرديفان تمايل دارند، همكار خود را در سطحي پايين‌تر درجه‌بندي كنند.

- همرديفان، تمايلي به ارزيابي همكار خود ندارند.

- همرديفان، از آموزش لازم و دانش ضروري براي ارزيابي و درجه‌بندي رفتار همكاران خود برخوردار نيستند.

4. ارزيابي توسط زيردستان

اين نوع ارزيابي در سازمان‌هاي داراي نظام كيفيت فراگير به كار مي‌رود زيرا آنها هميشه در پي بهبود مستمر هستند. از اين منبع براي ارزيابي عملكرد مدير استفاده مي‌كنند، چون زيردستان، اهرم مناسبي براي ارزيابي مهارت رهبري مديران سازمان خود هستند (ريموند استون، 1998).

مهم‏ترين مزيت ارزيابي زيردستان، توانايي آنها براي شناخت مهارت‌هاي ايجاد ارتباط توسط سرپرستان، تمايلات عمومي موجود در كاركنان و توان تأمين منابع مورد نياز است. يكي از معايب اين روش، آن است كه بسياري از كاركنان، اين نوع ارزيابي را فرصتي براي كسب امتياز و برخي نيز فرصتي براي جبران بي‌عدالتي‌هاي گذشته مي‌دانند. در مجموع، اكثر كاركنان ارزيابي از سرپرستان خود را براساس قدرت و اقتدار سازماني وي انجام مي‌دهند نه كاركرد واقعي او (سيد جوادين، 1381، ص539).

5. كميته ارزشيابي

براي كاهش برخي پيش‌داوري‌ها و يك جانبه نگري‌هاي ممكن در ارزشيابي انفرادي، كميته‌هاي ارزشيابي براي درجه‌بندي عملكرد افراد تشكيل مي‌شوند. اين كميته، متشكل از مديران و سرپرستاني است كه در مورد كاركناني كه با آنها كار مي‌كنند، نظر مي‌دهند. اين روش منبع مناسبي براي ارزيابي كاركنان خواهد بود.

اعضاي كميته، رفتارهاي گوناگون فرد را مشاهده و ارزيابي مي‌كنند. از عيب‌هاي اين روش، وقت‌گير بودن و كاهش نقش سرپرست مستقيم فرد است. كاربرد اين روش مستلزم همكاري و ارتباط نزديك سرپرستاني است كه با رفتار كارمند يا كارگر آشنا هستند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 4: نتايج حاصل از ارزشيباي عملكرد

محدوديت‌هاي ارزيابي عملكرد

به‌رغم دستورالعمل‌ها و آيين‌نامه‌هاي گوناگون درخصوص نظام‌هاي ارزيابي مدون براي سنجش عملكرد مديران و كاركنان در كشورمان، برنامه‌هاي ارزيابي بدرستي اجرا نمي‌شوند. در واقع وجود پاره‌اي عوامل مداخله‌گر زمينه‌ساز عدم موفقيت كامل اين برنامه‌ها در سازمان‌ها شده است. عمده‌ترين محدوديت‌ها و موانع اجراي موفقيت‌آميز برنامه‌هاي ارزيابي عملكرد عبارتند از:

1. ترس از درگيري با كاركنان: برخي از مديران گمان مي‌كنند در صورت داشتن صراحت لهجه و بيان نقطه ضعف يا نتيجه ارزيابي و نيز دادن امتياز پايين به افراد، مجبور به درگيري با آنها هستند. يا اگر نتايج كاملاً مثبت نباشد، از روبه‌رو شدن با كارمند يا ديدن واكنش‌هاي ناخوشايند او وحشت دارند.

2. شرايط اقتصادي: شرايط سخت اقتصادي، معمولاً اين تصور را در افراد ايجاد مي‌كند كه حقوق پرداختي به كاركنان، متناسب با ارزش كار آنها نيست، چه رسد به اينكه قسمتي از آن توسط نظام ارزيابي دستخوش تغيير شود.

3 . نگرش جامعه: اگر اين تصور در كل جامعه وجود داشته باشد كه شايستگي مبناي پيشرفت نيست، اين گمان گسترش خواهد يافت كه اجراي نظام ارزيابي در يك سازمان، كاري بيهوده است.

4 . خطاي انساني: ارزيابي كنندگان، هر قدر بخواهند كار ارزيابي خود را با دقت انجام دهند، باز هم ممكن است دچار خطاهايي شوند كه عبارتند از:

خطاي هاله‌اي: ارزيابي كننده تمام ويژگي‌هاي مود سنجش را با توجه به نوعي ويژگي مثبت يا منفي ارزيابي مي‌كند.

خطاي سختگيري: ارزيابي‌كننده، عملكرد كارمند خوب را متوسط ارزيابي مي‌كند.

خطاي سهل‌گيري: عملكرد كارمند متوسط را خوب و كارمند ضعيف را متوسط ارزيابي مي‌كند.

خطاي تمايل به مركز: همه نمرات كاركنان، نزديك به نقطه مياني است.

خطاي تأخر: ارزيابي كننده، نمره كارمند را براساس عملكرد ماه يا هفته‌ها يا آخر دوره ارزيابي، تعيين مي‌كند.

5 . وقت‌گير بودن: برخي مديران تصور مي‌كنند كه طرح‌هاي ارزيابي، وقت آنان را مي‌گيرد. در حالي كه شواهد نشان مي‌دهد كه حتي اگر يك فرم ارزيابي تك صفحه‌اي در اختيار آنان قرار گيرد، از تكميل آن امتناع مي‌ورزند.

6 . اعتقاد غلط: برخي مديران وجود برنامه‌هاي ارزيابي را براي انسان‌ها غيرضروري و وقت‌گير تلقي مي‌كنند. غافل از اينكه انسان‌ها ارزشمندترين و هسته‌اي‌ترين عنصر و منبع سازماني هستند و اثرات مستقيم و غيرمستقيم ارزيابي به نحوي بارز در كارايي افراد و بهره‌وري واحدها، ظاهر خواهد شد.

7 . آموزش نامناسب: فقدان آموزش مناسب علاوه‌بر محدوديت‌هاي ياد شده، خطاهاي ديگري نظير تبعيض بين كاركنان، اثر روابط بين ارزيابي كننده و ارزيابي شونده، تأكيد بر معيارهاي ذهني عملكرد خطاهاي اسناد، اثر مقابله و... را به وجود خواهد آورد.

مراحل طراحي و پياده‌سازي نظام ارزيابي عملكرد

هر سازماني متناسب با ساختار سازماني و فرهنگ حاكم بر آن مي‌بايستي اقدام به طراحي و پياده‌سازي نظام ارزيابي عملكرد خاص خود كند. استفاده بدون مطالعه از الگوها و مدل‌هاي ارزيابي حتي اگر ويژگي‌هاي برجسته‌اي داشته باشند، مناسب هر سازماني نخواهد بود مگر اينكه با فرهنگ سازمان همخواني داشته باشد. براي طراحي نظام ارزيابي عملكرد و پياده‌سازي آن، مراحل ذيل قابل تأمل خواهند بود:

1. بررسي پيش‌نيازهاي ارزيابي عملكرد شامل:

- وجود نمودار و ساختار سازماني مناسب و متعادل در سازمان

- وجود شرح وظايف شفاف و مصوب براي كاركنان

- احساس نياز به نظام مديريت عملكرد در سازمان

- حمايت مديريت ارشد سازمان از نظام مديريت عملكرد

- بومي‌سازي نظام مديريت عملكرد در سازمان

- تميز قائل شدن بين نظام مديريت عملكرد و نظام پاداش‌دهي در سازمان

- پذيرفتن اين اصل كه با استقرار نظام مديريت عملكرد، همه مشكلات سازمان را نمي‌توان يكجا حل كرد.

2 . انتخاب مدل مناسب مديريت عملكرد براي سازمان

3 . بومي كردن مدل مديريت عملكرد در سازمان شامل:

- مشاركت دادن و نظرخواهي اوليه در مورد كليات طرح ارزيابي عملكرد

- توجيه مقدماتي نظام ارزيابي عملكرد

- مشاركت دادن و نظرخواهي اصلي در مورد ابعاد و اصول طرح ارزيابي عملكرد

4. شروع پياده‌سازي، شامل:

- طراحي فرم‌هاي ارزيابي عملكرد متناسب با سطوح سازماني

- طراحي و تعيين امتيازات

- طراحي گردش كار و اجرايي

- مكانيزه كردن نظام ارزيابي عملكرد

5 . فرهنگ‌سازي، شامل:

- آموزش توجيهي

- تهيه بروشورهاي عملي

- حمايت و تأكيد مديريت ارشد سازمان

- اصلاح شرح وظايف (انجام ارزيابي به مثابه يكي از وظايف خطير و مهم مديران و سرپرستان در شرح وظايف آنان گنجانده شود).

6 . اجراي آزمايشي نهادي

7 . به كارگيري نتايج مديريت عملكرد

8 . بازنگري و اصلاح نظام ارزيابي

منابع:

1. جي‌ام. شفرتيزوجي، استيون اوت، ترجمه دكتر علي پارسائيان (1380)، تئوري‌هاي سازمان، اسطوره‌ها، تهران، انتشارات ترمه.

2. رحماني، محمد (1384)، ارزيابي عملكرد از ديدگاه سيستمي، دومين كنفرانس مديريت.

3. دعايي، حبيب‌اله (1374)، مديريت منابع انساني، انتشارات دانشگاه فردوسي مشهد.

4. ذيگلري، فاطمه (1384)، نظارت و ارزشيابي آموزشي و اهميت آن در سازمان، فصلنامه مديريت، شماره 105-106.

5 . سيد جوادين، رضا (1381)، مباني و كاربردهاي مديريت منابع انساني و امور كاركنان، تهران، انتشارات نگاه دانش.

6 . ميرسپاسي، ناصر (1383)، مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار با نگرش به روند جهاني شدن، تهران، انتشارات مير.

7. Stone Raymond j.Human Resource Management, John Wiley & Sons Australia, 1998.

8 . Fa. Wikpedia.org (Internet)

9 . www.moshaco.com/Article/pa.2.html-137k

چگونه پايان نامه بنويسيم؟

در اين جا به محتواي كلي پايان نامه براي نگارش آن يافت مي شود. براي آشنايي با جزييات نحوه نوشتن به كتاب راهنماي پايان نامه تاليف حميد قاسمي و سارا كشكر از انتشارات بامداد كتاب مراجعه كنيد.
الف- فصل اول پايان نامه : Introduction يا مقدمه يا كليات تحقيق
محتوای فصل یک ممکن است در برخی از دانشگاه ها تفاوت هایی داشته باشد. اما معمولاً محتوای فصل یک به ترتیب زير است:
1. مقدمه: طرح كليات تحقيق
2. بيان مساله: شرح مشکل و ارایه آنها به شکل سوال کلیدی برای پاسخ به كمك تحقیق
3. ضرورت و اهميت تحقيق: چرایی انجام کار و معرفی کاربران احتمالی نتایج تحقیق
4. اهداف تحقيق: آنچه تحقیق به دنبال انجام آن است
5. فرضيه ها يا سؤال هاي تحقيق: مسیری برای اجرای تحقیق
6. پيش فرض ها: قبول مواردی برای اطمینان از حرکت در مسیر اجرای تحقیق
7. تعريف عملياتي وا‍ژه هاي تحقيق: اقدامی برای برداشت مشترک از مفاهیم تحقیق
در برخي از دانشگاه ها تاكيد بر اين است كه محدوديت هاي تحقيق نيز در همين فصل نوشته شود. در برخي از دانشگاه نيز بر نوشتن مباني نظري تحقيق در اين بخش تاكيد دارند.
ب-فصل دوم پایان نامه: Review and Litrature يا ادبيات و پيشينه تحقيق
1. مقدمه : معرفي محتواي فصل
2. مباني نظري: نطريه هاي مرتبط با موضوع و قابل بحث در فصل پنج (در تعدادي معدودي از دانشگاه ها مباني نظري در فصل يك ارايه مي شود)
3. پيشينه تحقيق: تحقيقات داخلي و خارجي مرتبط با موضوع
4. جمع بندي كلي: جمع بندي از مجموع ادبيات پيشينه
پ-نگارش فصل سوم پایان نامه: Resarch Methodology يا روش شناسي تحقيق
1. مقدمه: معرفی محتوای فصل
2. روش و طرح كلي تحقيق: اشاره به روش تحقيق از ابعاد هدف، محيط اجرا، استراتژي و مسيراجرا
3. جامعه آماري: معرفي جامعه آماري
4. نمونه آماري و روش نمونه گيري: بيان تعداد نمونه و روش نمونه گيري
5. متغيرهاي تحقيق: شاخص های تغییر پذیر تعریف می شوند
6. ابزار اندازه گيري: معرفی ابزار و اعتبار و روایی آن
7. شيوه جمع آوري اطلاعات: روش اجرا در جمع آوري اطلاعات
8. روش هاي آماري: معرفي انواع روش هاي آماري مورد استفاده در پايان نامه
ت- نگارش فصل چهارم پایان نامه: Findings يا تجزيه و تحليل يافته هاي تحقيق
1. مقدمه : معرفی محتوای فصل
2. توصيف داده ها: جداول و نمودارهاي توصيفي
3. آزمون فرضيه ها يا طرح سؤالات : متناسب با يافته ها جداول و نمودارهاي ذيربط ارايه مي شود.
ث- نگارش فصل پنجم پایان نامه: Discussion يا بحث و نتيجه گيري
1. مقدمه : معرفي و محتواي فصل
2. خلاصه تحقيق: خلاصه سه فصل
3. خلاصه يافته ها: خلاصه فصل چهارم
4. بحث : مقایسه تحقیقات و نتایج موافق و مخالف با نتایج حاصل از یافته ها
5. نتيجه گيري: ارایه پیام حاصل از تحقیق
6. محدوديت هاي تحقيق: محدوديت هاي در كنترل و خارج از كنترل محقق( در برخي از دانشگاه ها در فصل يك نوشته مي شود)
7. پيشنهادهاي برخاسته از تحقيق: پیشنهادهایی که با نتایج بدست آمده می توان ارایه کرد.
8. پيشنهادهايي به ساير محققين : پیشنهاد برای انجام تحقیقات بعدی
ج- تهیه بخش های خارج از فصول: دو بخش پيش از آغاز فصول و پس از فصول دارد.
1. روي جلد: گالينگور(چرمي)
2. صفحه عنوان فارسي: بدون شماره صفحه
3. صفحه بسم اله الرحمن الرحيم(در برخي از دانشگاه ها قبل از صفحه عنوان فارسي ارايه مي شود): بدون شماره صفحه
4. برگه داوري: بدون شماره صفحه
5. صفحه تقديم: بدون شماره صفحه
6. صفحه سپاسگزاري: بدون شماره صفحه
7. چكيده فارسي: بدون شماره صفحه
8. فهرست مطالب: آغاز نشانه گذاري صفحه با حروف ابجد
9. فهرست جداول: ادامه نشانه گذاري صفحه با حروف ابجد
10. فهرست نمودارها: ادامه نشانه گذاري با حروف ابجد
11. فهرست شكل ها : ادامه نشانه گذاري با حروف ابجد
12. فهرست نقشه ها : ادامه نشانه گذاري با حروف ابجد( از اينجا به بعد فصول آغاز مي شود و موارد بعدي مربوط به بعد از فصول مي شود)
13. منابع: شماره صفحات داخل فصول ادامه مي يابد.
14. پيوست ها: نشانه گذاري با حروف ابجد از ابتدا آغاز مي شود.
15. چكيده انگليسي: شماره صفحه ندارد
16. صفحه عنوان انگليسي: شماره صفحه ندارد.
17. پشت جلد: گالينگور(چرمي)
18. عطف: گالينگور (چرمي)

منابع نويسي
فهرست منابع شامل کلیه منابعی است که به نحوی در پایان نامه مورد استفاده قرار گرفته اند. منبع نويسي داراي چند روش مشخص مي باشد و ممکن است روش های مختلفی برای نوشتن فهرست منابع در دانشگاه های مختلف مورد تاکید قرار گیرد. براي نمونه به يكي از روش هاي رايج و مورد استفاده در دانشکده تربیت بدنی دانشگاه آزاد کرج اشاره مي كنيم:
• تمامی منابعی که به نحوی در پژوهش مورد استفاده قرار گرفته اند، باید در این قسمت به صورت فهرست الفبا در دو بخش ابتدا فارسی و سپس لاتین ارایه گردد.
• منابع ارایه شده باید مستقیماً مورد استفاده قرار گرفته باشند و از ذکر منبع در داخل منابع دیگر (منبع در منبع) اجتناب شود.
• برای منبع نویسی و ارجاع دادن در متن به شکل زیر اقدام می گردد :
1. اگر در متن به موضوع مطالعه اشاره شود، نام نویسنده و سال انتشار داخل پرانتز می آید. مثلاً: برخلاف ساير شکل های نگارش، در خبر نویسی بايد پاراگراف‌ها كوتاه و خلاصه باشند طوری كه اكثر آنها بيش از يك جمله يا موضوع جديد نداشته باشند(تامپسون، 1996).
2. اگر به نام نویسنده در متن اشاره می شود سال انتشار داخل پرانتز درج می گردد. مثلاً : کوارترمن(1992) دریافت که بیش از 95 درصد مدیران ورزش دانشگاهی آمریکا مدرک کارشناسی ارشد داشته اند.
• اگر به مقاله ای که دو نویسنده دارد ارجاع داده شود، نام هردو، هربار به همراه سال انتشار در داخل پرانتز می آید. مثلاً : سرصفحه بالاي برگه از مهم ترین عناصر خبر و شامل نام سازمان، آدرس و شماره تلفن، مشخصات تماس رسانه‌اي، تاريخ و زمان خبر و تيتر مي‌باشد(سایمون و زاپالا، 1996).
• اگر مقاله کمتر از 6 نویسنده داشته باشد بار اول نام همه آنها به همراه سال انتشار و در دفعات بعد فقط نام نویسنده اول به علاوه کلمه "و همکاران" به همراه سال انتشار در داخل پرانتز آورده می شود.
• اگر کاری شش یا بیشتر از آن، نویسنده داشته باشد، فقط نام خانوادگی نویسنده اول و به دنبال آن "و همکاران" به همراه سال انتشار در داخل پرانتز درج می شود.
• اگر به قسمت خاصی از یک منبع ارجاع داده شود، لیست شماره صفحه یا صفحات پس از سال انتشار می آید.
• اگر منبع الکترونیک بوده و شماره صفحه ندارد، در صورت دسترسی شماره پاراگراف آورده می شود.
• اگر تمام یک وب سایت به عنوان منبع اشاره شود(و نه قسمتی از آن سایت)، به وب سایت مربوطه در متن اشاره می شود و نیازی به قرارگیری در فهرست منابع ندارد.
• مکاتبات شخصی، سخنرانی ها، نامه ها، خاطرات، مکالمات و نامه های الکترونیک(ایمیل) نباید در فهرست منابع درج شوند و فقط در متن به آنها اشاره می شود که شامل نام، نوع مکاتبه و تاریخ خواهدبود.
• نحوه نوشتن منابع در فهرست مربوطه :
1. ابتدا منابع فارسی و سپس منابع انگلیسی بر اساس حروف الفبا تنظیم می شوند.
2. شماره و ردیف. نام خانوادگی نویسنده، نام نویسنده(سال انتشار). عنوان کتاب، مقاله، گزارش یا پایان نامه تحصیلی همراه با ذکر عنوان پایان نامه دوره کارشناسی ارشد یا رساله دکترا(این قسمت با حروف ایتالیک و سیاه حروفچینی شود)، نام ناشر، مجله، سمینار یا موسسه علمی که مقاله در آن چاپ شده و یا نام دانشگاهی که پایان نامه در آنجا ارایه گردیده است. شماره مجله یا شماره جلد کتاب. شماره صفحه هایی که مطلب مورد نظر از آنها استخراج شده است(در صورتی که کل منبع موردنظربه عنوان مرجع مورد استفاده قرار گرفته باشد، لزومی به ذکر شماره صفحه ها نیست).
3. توجه شود که نام و نام خانوادگی با علامت ویرگول، سال با علامت پرانتز و سپس نقطه، عنوان با علامت نقطه، و انتشارات با شهر نشر و صفحه ها با علامت ویرگول از یکدیگر جدا شوند.
4. در صورتی که منبع بیش از یک نفر نویسنده داشت، پس از نوشتن نام هر نویسنده(ابتدا نام خانوادگی بعدکاما و بعد نام)، از علامت (؛) برای جداکردن نام ها استفاده می کنیم. اگرمنبع مورد استفاده تعداد نویسندگان زیادی داشت، لازم است اسامی تمامی آنها قید شود.
5. در زمینه کتاب ها یا مقالاتی که به یک نویسنده تعلق دارند، رعایت ترتیب زمانی انتشار آنها ضرورت دارد. دراین حالت ابتدا مورد جدیدتر مطرح می شود.
6. اگر کتاب ترجمه شده است، نام مترجم پس از نام کتاب به شکل مثال زیربیان شود : بست، جان دبلیو(1373). روش های تحقیق در علوم تربیتی و رفتاری. ترجمه حسن پاشاشریفی؛ نرگس طالقانی. تهران: انتشارات رشد، 23-27
7. در صورتی که مقاله از اینترنت یا لوح فشرده انتخاب می شود، منبع نویسی به اين شکل صورت گیرد: نام خانوادگی، نام نویسنده(سال نشر). عنوان مطلب، تاریخ دریافت، نشانی اینترنتی یا نام لوح فشرده. در مورد مقالاتی که از سایت های اینترنتی استفاده می وشد، آدرس سایت به همراه دیگر اطلاعات مانند رفرنس های کتاب و مجله آورده شود.
شماره گذاری صفحات منابع نیز در ادامه فصول، ادامه می یابد و آخرین صفحه شماره عددی صفحات پایان نامه به آخرین صفحه فهرست منابع اختصاص دارد.

برگرفته از سایت http://www.hghasemi.com

سازمانهای یادگیرنده

به دليل ماهيت عصري كه در آن به سر مي بريم، تفاوت بسياري ميان سازمان هاي امروزي و گذشته وجود دارد و در اين ارتباط «چارلز هندي» از صاحب نظران رشته مديريت مي گويد: «مديران امروز با سازمان هايي سرو كار دارند كه شباهتي به سازمان هاي گذشته ندارند.»
يكي از ويژگي هاي اساسي سازمان هاي جديد، شكل گيري آنها بر مبناي يادگيري است. بنابراين مديران و كاركنان، همواره در حال يادگيري بوده و مهارت هاي جديد كسب مي كنند، چرا كه قدرت هر سازمان متناسب با ميزان آموزش دائمي مديران و كاركنان آن است.

سازمان هاي يادگيرنده پديده اي هستند كه با شروع دهه ۹۰ ميلادي مطرح شدند. علت پديدار شدن چنين سازمان هايي، شرايط، نظريه ها و تغيير و تحول در محيط هاي سازماني قبل از دهه مذكور بوده است. به گونه اي كه تمام سازمان ها تلاش گسترده اي را براي بقاي خود آغاز كرده بودند و برِاي آنكه بتوانند خود را در محيط پرتلاطم اطراف خود حفظ كنند، مي بايست از قالب هاي غيرپويا خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند. يعني در ساختار و اساس خود تغييرات عميقي ايجاد كنند.
سازمان ها قبلاً در محيطي پايدار به سر مي بردند و وقايع آينده تقريباً قابل پيش بيني بودند، به طوري كه مديران مي توانستند در شرايط مطمئن برنامه ريزي كنند. اما امروز محيط به شدت در حال تغيير است و تغييرات تكنولوژيك، اقتصادي، فرهنگي و سياسي به سرعت سازمان را تحت تأثير قرار مي دهند.
شرط لازم در شكل گيري سازمان هاي يادگيرنده
در اين حالت، مديران نياز دارند كه براي حفظ بقا سازمان ها را با اين دگرگوني ها هماهنگ سازند و براي دستيابي به اين امر، بايد به يادگيري به عنوان پديده اي ارزشمند بنگرند و بدينوسيله همواره خود را آماده پذيرش تغييرات كنند و كاركنان سازمان را نيز با دگرگوني ها همراه سازند. وقتي مديران باور داشتند كه تغييرات در سازمان ضروري است، مي توانند مديريت تغيير را در سازمان خود برعهده گيرند. در مديريت تغيير لازم است:
* حالت مطلوب سازماني براي مديران شناخته شده باشد.
* وضعيت موجود سازمان توصيف گردد.
* شكاف وضع موجود و وضع مطلوب براي مديران مشخص باشد.
ويژگي هاي سازمان هاي يادگيرنده
در سازمان هاي يادگيرنده، تمامي اجزا به هم ربط و پيوندي عميق دارند، به طوري كه «پيتر دراكر» اين گونه سازمان ها را به اركستري تشبيه مي كند كه هر كس ساز خود را مي زند، اما نكته مهم اين است كه تمامي نوازندگان عميقاً تابع و مرتبط با رهبر اركستر هستند و نتيجه كار، يك آهنگ موزون است.
طبيعت سازمان هاي يادگيرنده امروزي نيز چنين است كه با پرسنل گسترده و با فرهنگ هاي متفاوت، همچنان در حال رشد و فعاليت هستند، نظير شركت هاي آي بي ام يا مايكروسافت. از ويژگي هاي ديگر سازمان هاي يادگيرنده، رواني جريان اطلاعات در اين سازمان هاست. اين رواني، باعث افزايش دانش و رشد مديريت نيروي انساني در سازمان مي شود. با رشد دانش پرسنل، ميزان I.q سازمان ها افزون و بهره وري آنان ارتقاء مي يابد

از سوي ديگر در اين سازمان ها، كاركنان به علت آموزش هاي مكرر و تفويض اختياري كه به آنها مي شود، با ايجاد تيم هاي متعدد و انجام بحث هاي گروهي به ارتقاي اطلاعات و توانمندي خود مي پردازد. چنين روندي باعث مي شود فرهنگ بسيار قوي در سازمان حاكم و آرمان يا ديدگاه مشتركي ميان نيروي انساني و سازمان فراهم آيد.
چنين آرمان يا ديدگاه مشترك در يك سازمان ايجاد نمي شود، مگر در سايه يك رهبري قوي سازماني. در اين حالت، استراتژي كلي سازمان به صورت مشتركي خواهد بود، اين استراتژي از پايين به بالا تنظيم مي شود، اطلاعات به صورت باز جريان دارد و تمامي بخش ها با اطلاعات و توانمندي بالايي كه به دست آورده اند، در تعامل منطقي با يكديگر قرار مي گيرند.
قواعد كلي در سازمان هاي يادگيرنده
به طور كلي در سازمان هاي يادگيرنده پنج قاعده يا فرمان وجود دارد كه جريان تفكر سيستمي از قواعد مهم در اين سازمان هاست. اين پنج قاعده عبارتند از: الگوهاي ذهني، آرمان مشترك، يادگيري تيمي، قابليت فردي و در نهايت تفكر سيستمي.
براي ايجاد تفكر سيستمي در سازمان اولين گام، جريان جزئي نگري و توجه به اجزاء است.
دوم، ريشه يابي مرزهاي سيستم است (مرزبندي ميان تمام بخش ها)، در تفكر سيستمي، ريشه ها به خوبي بررسي شده و به كمك الگوهاي پويا، تمامي علت ها و معلول ها مورد مطالعه قرار مي گيرد.
يكي از زير مجموعه هاي تفكر سيستمي، مرزبندي ميان بخش هاي يك سيستم است كه هويت سيستم در اين مرزبندي مشخص شده و ارتباط ميان سيستم ومحيط در آن صورت مي گيرد. تمامي داده ها و ستاده ها از مرز سيستم عبور مي كنند و ريشه مشكلات معمولاً درون مرز سيستم جاي دارند.
زير مجموعه ديگر، كل گرايي است. سيستم، كلي است متشكل از مجموعه دو يا تعداد بيشتري از اجزاء كه رفتار هرجزء بر رفتار كل اثر مي گذارد و وجودش بستگي به تعامل اجزاء با يكديگر دارد
آنچه كه در بحث ريشه يابي به عنوان زيرمجموعه مهم تفكر سيستمي سازمان ها مطرح است، شناسايي ريشه مشكلات براساس تعامل اجزاي سيستم با يكديگر است.
اين شناسايي ممكن است براساس پويايي سيستم، اجتناب از تمركز به وقايع و يافتن اهرم مناسب براي رفع مشكلات باشد.
رفتار بسيار مشهود و قابل توجه در سازمان هاي يادگيرنده اين است كه آنها با توجه به الگوهاي ذهني تكامل يافته، همواره براي كل مسائل و مشكلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. اين در حالي است كه سازمان هاي ما بيشتر به تدافع مي پردازند تا تأمل و پرسش، بهره وري محور اصلي سازمان هاي يادگيرنده مي باشد.
براي اينكه شركت ها زنده بمانند و در دنياي رقابت حضوري فعال داشته باشند، بايد مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانايي خودشان كوشش كنند و برآموزش كاركنان ارزش قائل شوند. امروزه يادگيري از تمام دوره هاي گذشته، اهميت بيشتري پيدا كرده است. امروز بايد فكر كردن و ايده دادن كل سازمان را شامل شود. اين ديگر صحيح نيست كه در بالاي سازمان فكر كنند و ايده دهند و در سطوح پائين عمل كنند. بلكه فكر كردن و عمل كردن مربوط به كليه كاركنان در سطوح مختلف سازمان است.
رهبران سازمان هاي ياد گيرنده، مسئوليت ايجاد امكانات و شرايط يادگيري را در سازمان دارند، كاركنان بايد به طور مستمر در يادگيري و بالا بردن دانش خود باشند.
مديريت هاي سنتي، ديگر جوابگوي سازمان ها با توجه به تحولات شرايط محيطي نيستند، بلكه سازمان ها بايد روي نوآوري و خلاقيت تأكيد داشته باشند.
نكته مهم در سازمان هاي يادگيري، نوع و نقش رهبري است. رهبران اين سازمان ها تفكر سيستمي دارند، كمتر روي موضوعات روزمره تأكيد دارند و بيشتر روي روندها و عواملي كه موجب تغييرات و تحولات مي شوند، تأكيد مي كنند
در بلند مدت، عملكرد عالي بستگي به آموختن عالي دارد. رهبران سازمان هاي يادگيرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرايط را براي بالا بردن توانائي هاي كاركنان فراهم مي سازند.
رهبران سازمان هاي يادگيرنده، ضمن اين كه از نظراتشان با استدلال حمايت مي كنند، از كاركنان سازمان نيز مي خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشاركت نمايند و آنها را تشويق مي كنند كه اگر ايده، نظر و يا اطلاعات متمايزي داشته باشند، ارائه نمايند و كوشش مي كنند نظرات ديگران را بفهمند، به جاي اينكه فقط روي نظرات خودشان تأكيد داشته باشند.
سازمان هاي يادگيرنده كاركنانشان را تشويق مي كنند كه مهارت هاي فردي، گروهي و كيفيت كار خود را بهبود دهند. آنها از تجربيات خودشان و ديگران كه ممكن است مفيد يا منفي باشد، استفاده مي كنند. افراد با مهارت ها و ارزش هاي كارشان مورد تحسين واقع مي شوند و تمام عقايد و پيشنهادها قابل توجه و احترام است.
در دنياي گسترده اطلاعات امروز، دانش جديد يك كالاي باارزش محسوب مي شود.
پيتر دراكر از صاحب نظران بنام رشته مديريت گفته است: «جوهر مديريت اين است كه دانش كاربردي كار مؤثر ايجاد نمايد.»
كاربرد دانش، توانايي بكارگيري آن است. به عبارت ديگر مهارت ها، معلومات و رفتار براي انجام كار و اثبات تبحر به كار گرفته مي شوند و توانايي در به كارگيري آموخته ها موجب افزايش تبحر مي شود لذا دانش جديد به تبحر سازماني به عنوان بخشي از سازمان هاي يادگيرنده نياز دارد كه روي مهارت ها و توانائي ها، نه فقط دانش و اطلاعات متمركز شود. آن افرادي كه فقط روي دانش و اطلاعات متمركز مي شوند، داراي بينش محدودي هستند
راهكارهايي جهت تقويت سازمان هاي يادگيرنده
* توجه و اهميت به بهبود سيستم فعاليت ها.
* بهينه سازي منابع نيروي انساني و ارتقاي كيفي افراد.
* توجه به دانش كاري افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهره وري و ارتقاي كيفي توليد و خدمات.
* آموزش سيستمي كاركنان.
* سرمايه گذاري و تخصيص بودجه قابل توجه به تربيت و پرورش مغزهاي متفكر و مبتكر.
* ايجاد فرصت هاي آموزشي گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش كاركنان.
* ايجاد فرصت هاي آموزشي به منظور تقويت و نمو استعدادها و خلاقيت ها.
* استفاده از آموزش نه تنها به معناي يادگيري جديد بلكه براي تأثير آن بر بهبود روند كار كاركنان.
* حمايت از آموزش واحدهاي مختلف سازمان.
* انتقال و اجراي سريع يادگيري ساير شركتها به داخل سازمان.
* حمايت و يادگيري ايده هاي خوب و كارهاي موفق ساير بنگاه ها.
* توجه بيشتر به بعد انساني مديريت.
* تقويت انگيزه كاركنان.
* پرورش و ترويج فرهنگ چشم انداز و سرنوشت مشترك.
* احترام به كاركنان.
* پرورش و ترويج تفكر استراتژيك مشاركتي و تعاملي كاركنان.
* توجه بيشتر به خلاقيت و نوآوري همه جانبه نيروي كار.
* گرايش بيشتر به شايسته سالاري.
* تقويت ارزش هاي خانوادگي نيروي كار.
* كوچك سازي / مناسب سازي نيروي كار (به ويژه به دلايل ناامني اقتصادي و رقابت جهاني).
* انساني شدن محيط هاي كاري.
* تشويق معنوي و مادي كاركنان.
* مكانيزه شدن مشاغل.
* توجه به مقررات و ملاحظات جديد زيست محيطي/ استفاده بهينه تر از محيط زيست.
* استفاده از آموزش به عنوان يكي از زيرساخت هاي عمده و مهم بهره وري فردي و سازماني.
* استفاده از آموزش براي افزايش توان كاركنان موجود و ارتقاي آنان و كاهش تأمين نيروي انساني از منابع خارجي كه نوعي ناكامي مديريت تلقي مي شود.
* قرار دادن آموزش و پرورش نيروي انساني در صدر اولويت هاي سازماني.
* استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلي تأمين قابليت ها و صلاحيت هاي علمي و تخصصي و توانايي ها و مهارت هاي فني و حرفه اي كاركنان.
* توجه به تحولات علمي، تكنولوژيكي (پيچيده تر شدن تكنولوژي).
* توسعه اتوماسيون.
* تأكيد بر تحولات و پيشرفت هاي ارگونومي.
* داشتن ساعت شناور كاري/ حذف محدوديت هاي زماني كار.
* مجازي شدن محيط هاي كاري، عدم وابستگي كار با مكان.
* رشد توانايي ها و قابليت هاي كاركنان.
* توجه و اهميت به نظام مديريت مشاركتي.
* تخصصي تر شدن كارها.
* توجه به موضوعات جديد مديريتي.
* حذف مقررات دست و پاگير.
* افزايش مديريت غيرمتمركز.
* تفويض اختيار و بروز خلاقيت.
* توسعه نظام هاي مديريتي نوين.
* افزايش رقابت و كاهش هزينه توليد.
* تنوع محصولات.
* تحول ساختارهاي سازماني.
* تقويت و افزايش قابليت هاي سازمان.

جمع بندي
سازمان هاي يادگيرنده به طور مستمر در پي افزايش قابليت هاي خود در زمينه خلاقيت، نوآوري و تحول هستند كه عمدتاً از طريق آموزش و بهره ور ساختن نيروي انساني ميسر مي گردد. حال بايد ديد آيا سازمان شما واقعاً يك سازمان يادگيرنده است؟ و اگر اين گونه هست، چگونه آن را ارزيابي و چه پيشنهادهايي براي بهبود آن داريد؟

 صدرالله البرزي
daneshju.ir

راهنمایی پایان نامه های کارشناسی ارشد و دکتری:

1. بررسی بهای تمام شده فرش و ارائه راهکار برای کاهش آن، الهام رباط جزنی

2. بررسی عوامل موثر بر توسعه صادرات محصول سوهان استان قم، علی احمد روشنایی

3. � شناسایی عوامل موثر بر صادرات کفش ماشینی استان قم، رضا آقازیارتی

4. آسیب شناسی بهره وری نیروی انسانی در صنایع کوچک و متوسط استان قم، جواد شیدایی

5. � بررسی رابطه بین ساختار سازمانی و هوش سازمانی در ادارات دولتی منتخب استان قم�، حسن نوری

6. تدوین نظامی ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد بندر انزلی، سیده لعیا مرتضوی

7. طراحی و اعتبار بخشی مدل ارزشهای کاری(work values )کارکنان بخش آموزش سازمانهای دولتی ایران، محمد صادق حسن زاده

8. بررسی و ارائه مدلی برای عومل موثر بر وفاداری مشتریان در نظام بانکداری، محسن نوروزی

9. � بررسی میزان ریسک پذیری مدیران وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی در تصمیم‌گیری‌های سازمانی، زهرا یزدی زاده

10. � بررسی رابطه بین معنویت در محیط کار و تعهد کارکنان�، افسانه حقیقی

11. � شناخت و اندازه گیری عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان شرکت بیمه دانا، عذرا عزآّبادی

12. بررسی رابطه فرهنگ سازمانی با شایسته گزینی در سازمانهای دولتی ایران، فهیمه غفرانی

13. � شناسایی عوامل موثر بر ارتقاء سازمانی پالایشگاه گاز سرخون و قشم در بعد منابع انسانی، ساره صحرائیان

14. بررسی میزان تحلیل رفتگی شغلی کارکنان و ارتباط آن با ویژگیهای شخصیتی، ثریا افتخاری

15. بررسی رابطه بین هوش معنوی و تعهد سازمانی، حوریه جهانی

16. � بررسی هماهنگی استراتژیهای کسب و کار و استراتژی منابع انسانی در شرکت صا ایران، داود غضنفری

17. بررسی رابطه بین ویژگیهای شخصیتی و شادی در محیط کار در سازمانهای منتخب، مرضیه علی عسگری

18. بررسی تاثیر عوامل مدیریتی بر سکوت سازمانی در شرکت توزیع نیروی برق شمال استان کرمان، رضا رضازاده

19. �عوامل موثر بر اثر بخشی شرکت تک ستاره چشم پارس با رویکرد کسب رضایت ذینفعها، بهاره طهمورث زاده

20. عوامل موثر در پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتریCRM در شرکتهای بیمه( مطالعه موردی: شرکت بیمه ایران، سید محمد رحمتی

21. بررسی رابطه بین کیفیت زندگی کاری و تعهد فردی کارکنان در شرکت پالایش و پخش فرآورده های نفتی ایران)�، اکبر مسجودی

22. بررسی رابطه بین رضایت شغلی و تحلیل رفتگی در شرکت مهندسین مشاورطوس آب�، محمد سیدی خبازی طوسی

23. طراحی و توسعه مدل مناسب تسهیم دانش در راستای بهبود استراتژیک عملکرد در دستگاههای اجرایی، یوسف پاشازاده

24. � رابطه فرهنگ سازمانی با مدیریت دانش�، عبدالغنی رستگار

25. بررسی رابطه بین توانمندی و تحلیل رفتگی، مریم بشری خاوه

26. � بررسی ارتباط بین رضایت کارکنان و رضایت مشترکان شرکت آب و فاضلاب غرب استان تهران در شهر کرج، نادر ثناگو

27. بررسی رابطه بین سرمایه اجتماعی و رفتار شهروندی سازمانی، حامد عرب

28. شناسایی تکنیک های مرتبط با تولید و انتقال دانش(مدیریت دانش) و مقایسه آن با وضعیت موجود سازمانهای اجرایی، سیده عالیه مرتضوی

29. شناسایی ارتباط بین سبک رهبری و هوش سازمانی، علی حمیدی زاده

30. منیره ایمانی،شناسایی و بررسی درجه تاثیر عوامل فشارهای روانی در بین خانواده‌های جانباز 70% به بالا و ارائه راهکارهای مقابله باآن(استان قم)، منیره ایمانی

31. شناسایی مولفه های رهبری تحول آفرین و رابطه آن با عملکرد، راهنما، علی فرجامی، 1386.

32. نگرش کارکنان نسبت به مهارت های ارتباطی مدیران و رابطه آن با تعهد سازمانی کارکنان، راهنما، فاطمه حاج کریمی، 1388.

33. بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و توانمندی، راهنما، بهروز ریگی، 1388.

34. بررسی ارتباط بین فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش در شرکت ملی پالایش و پخش فراورده های نفتی، راهنما، عبدالغنی رستگار، 1388.

35. شناسایی عوامل مؤثر بر توسعه رفتار شهروندی سازمانی و ارائه الگوی (مطالعه موردی شرکت ملی نفت ایران، رساله دکتری، راهنما، فریدون احمدی، 1388.

36. بررسی رابطه بین سبک رهبری و هوش سازمانی در ادارات دولتی منتخب شهر قم، استادراهنما، علی حمیدی زاده ابرقویی

37. بررسی ارتباط میان یادگیری سازمانی و رفتار شهروندی در سازمانهای دولتی استان چهارمهال و بختیاری، راهنما، مهدی صفیان بلداجی

38. شناسایی و سنجش مؤلفه های معنویت در سازمانهای اجرایی استان قم، راهنما، زینب اسماعیلی

39. عوامل مؤثر در حفظ پایداری منابع انسانی (مطالعه موردی پالایشگاه نفت بندرعباس)، راهنما، عبدالعظیم ملایی

40. بررسی رابطه بین تعهد سازمانی و توانمندسازی کارکنان در سازمان، راهنما، بهروز عباسیان

41. آسیب شناسی عوامل تأثیر گذار بر بهره وری کارکنان دستگاه های اجرایی مرتبط با بخش صنعت و معدن استان قم، راهنما، سمانه سادات موسوی

42. شناسایی و بررسی درجه تأثیر عوامل فشارهای روانی در بین خانواده های جانباز 70% به بالا و ارائه راهکارهای مقابله با آن (استان قم)، راهنما، منیره ایمانی

43. بررسی رابطه بین سرمایه اجتماعی و توسعه ظرفیت یادگیری در سازمان، راهنما، وحید وزیری راد

44. تبیین مؤلفه های تفکر استراتژیک و بررسی آن در سازمانهای دولتی، راهنما، علی محمد احد طجری

45. بررسی رابطه ی بین آموزشهای ضمن خدمت و عوامل مؤثر بر بهره وری نیروی انسانی (مطالعه موردی در شرکت گاز استان قم)، راهنما، منیره مصطفوی پور

46. طراحی مدل فرهنگ سازمانی شایسته در شرکتهای مشتری محور، راهنما، فائزه حیدری

47. آسیب شناسی تسهیم دانش در یکی از شرکتهای خودروسازی، استاد راهنما، سیده عالیه مرتضوی

48. بررسی ارتباط بین هوش عاطفی و اثربخشی رهبری، استاد راهنما، سیده حدیث صالحی امیری

49. بررسی رابطه بین آموزشهای ضمن خدمت با توانمند سازی کارکنان، زینب صنعتی، 1386

50. شناسایی مولفه های رهبری تحول آفرین و رابطه آن با عملکرد سازمانی، علی فرجامی، 1386

51. بررسی و تحلیل رابطه بین حوزه کارکنان در مدل EFQM در شرکت هایی که در سطح ملی اقدام به پیاده سازی مدل نموده اند (از نظر ارزیابان)، فرزاد نظری، 1385

52. بررسی میزان اثربخشی طرح تکریم مردم و جلب رضایت ارباب رجوع در نظام اداری در شرکت عملیات اکتشاف نفت، فروزان رضایی، 1385

53. رابطه بین مهارتهای ارتباطی مدیران و رضایت شغلی کارکنان، سعید یوسف زاده، 1385

54. شناسایی رفتار شهروندی سازمانی مدیران و ارتباط آن با عملکرد در سازمانهای استان فم، ناصر توره، 1385

55. شناسایی عوامل موثر بر شکل گیری دیدگاه X و Y مدیران، مهدی زین العابدین، 1384

56. شناسایی عوامل موثر بر اعتمادسازی بین کارکنان و مدیران، حسن حسن زاده، 1384

57. بررسی موانع ارتباطات در سازمان راه آهن از دیدگاه مدیران و کارکنان، منیژه فلاحتی، 1382

58. بررسی ارتباط ساختار (ارگانیک و مکانیک) با تعهد سازمانی کارکنان شرکت قطارهای مسافربری رجاء، رحیم فرضی پور، 1383

59. بررسی موانع ایجاد نظام مدیریت مشارکتی در صنعت استان قم، عبدالعظیم محمد علی پور، 1382

60. بررسی عوامل موثر بر مشارکت کارکنان در نظام مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادات و ارائه الگوی مناسب شرکت مخابرات در استان قم، رضا حبیب نیا، 1383

61. بررسی و مقایسه نظام جبران خدمات مالی و غیر مالی بر جذب و حفظ نیروی متخصص شهرداری اصفهان، عفت پیوند زنی، 1381

62. بررسی تأثیر دوره های آموزشی بر عملکرد کارکنان صنعت پلاستیک قم، مجید مرادی، 1381

63. بررسی رابطه میان میزان برون گرایی - درون گرایی و نگرش کارکنان، کارشناسى ارشد، 1379

64. بررسی میزان اثربخشی سبک رهبری مدیران، کارشناسى ارشد، 1379

65. بررسی موانع ارتباطات از دیدگاه مدیران و کارکنان، کارشناسى ارشد، 1382

66. بررسی عوامل مؤثر بر مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادات، کارشناسى ارشد، 1382

67. بررسی ارتباط بین ساختار سازمانی و تعهد سازمانی کارکنان، کارشناسى ارشد، 1383

68. بررسى نقش توکل در تصمیم گیرى، کارشناسى ارشد، 1377

69. بررسى فرایند ارزشیابى در بیمارستان ولى عصر تویسرکان، کارشناسى ارشد، 1378

70. بررسى شیوه هاى انتصاب مدیران مدارس و ارتباط آنها با کارائى، کارشناسى ارشد، 1378

71. بررسى عوامل موثر بر رضایت شغلى بین کارکنان مجتمع و دانشگاه مفید، کارشناسى ارشد، 1379

72.  بررسى تأثیر فرهنگ سازمانى بر شیوه مدیریت تعارض، کارشناسى ارشد، 1378

73. بررسى تأثیر فرهنگ سازمانى بر تعهد سازمانى کارکنان، کارشناسى ارشد، 1377

74. بررسى عوامل موثر در ترک خدمت کارکنان، کارشناسى ارشد، 1377

75. و راهنمایی بیش از 100 پایان نامه کارشناسی ارشد و دکتری دیگر تحت عناوین مدیریت رفتار سازمانی و منابع انسانی در دانشگاه های مختلف                                                      

برگرفته از سایت: www.zareimatin.ir

راهكارهاي افزايش بهره وري

چكيده
با وجود تعاريف زياد درباره بهره وري، به منظور اجرايي كردن آن مي بايست تعريفي هماهنگ و سازگار با شرايط و نيازهاي معين سازمان به كار برد و ازطريق مشاركت كليه كاركنان قدمهاي موثري را در اين راه برداشت. استمرار يك سيستم بهره وري، مستلزم اقداماتي چند نظير تسهيم منافع، اصلاح ساختار سازماني، توسعه منابع انساني و... است. راهكارهاي افزايش بهره وري مستلزم شناخت كافي وضعيت موجود و فرهنگ كاري شركتهاست. باتوجه به تفاوتهاي مهم در فرهنگ كاري شركتها و وضعيت موجود آنها مي توان گفت راهكارهاي افزايش بهره وري نيز در آنها متفاوت خواهدبود. ازجمله راهكارهاي افزايش بهره وري مي توان به كاهش ضايعات، ايجاد تعهد در كاركنان، توجه به كاركنان، استفاده بهينه از استعدادها، ايجاد انگيزه دركاركنان، توجه به تغييرات و... اشاره كرد. درجه تاثير هر يك از اين راهكارها در افزايش بهره وري به وضعيت موجود شركت در آن زمينه و ضرورت پرداختن به هريك از اين موارد بستگي دارد، كـه مي بايست به شكل ماهرانه اي شناسايي و اولويت بندي شده و برآن اساس اقدام شود. به عنوان مثال، در سازماني ممكن است كاهش ضايعات در اولويت اول قرار گيرد و در سازماني ديگر توجه به كاركنان وايجاد انگيزه در اولويت اول باشد. عدم شناخت كافي از وضعيت موجود شركتها و بي توجهي به اولويتها مي تواند اثرات معكوسي در ميزان بهره وري به وجود آورد. از اين رو قبل از هـــرگونه اقدامي در افزايش بهره وري برروي شناخت كافي وضعيت موجود و اولويت بندي صحيح راهكارها تاكيد مي شود.

بــراي آگــاهي از ميزان افزايش بهره وري مي بايست آن را در قالب شاخصهاي مختلف و در دوره هـــاي معيني اندازه گيري كرد. با اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان مشخص ساخت كه تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است. اندازه گيري بهره وري نيز مي بايست براساس يك سيستم مناسب و اصولـــــي انجام گيـرد، درغير اين صورت نمي توان به نتايج آن اطمينان و انتظار بهبود در آن را داشت. يكي از مـوارد مهم در اندازه گيري بهره وري مشخص كردن صحيح طول دوره ارزيابي است كه به عواملي نظير دسترسي به اطلاعات، ماهيت عمليات توليدي و اهداف مديريت بستگي دارد. از نتايج اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان به عنوان ابزاري مناسب جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان استفاده كرد.

مقدمه
سرعت رشد صنايع بويژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه هاي اخير حاكي از آن است كه كشورمان درحال گذر از يك اقتصاد نيمه صنعتي به يك اقتصاد صنعتي است. توجه به توليد و بهره ور بودن آن مي تواند ضمن سرعت بخشيدن به رشد و توسعه صنعتي آن را در مسيري صحيح و اصولي هدايت كند. از اين رو به آشنايي شركتها با مفاهيم بهره وري و راهكارهاي افزايش آن تاكيد مي شود. بنابراين، مي توان گفت درجه توسعه يافتگي صنايع به ميزان قابل توجهي به بهره گيري مطلوب و بهينه از منابع و امكانات توليد بستگي دارد. از اين رو بهره وري و افزايش مستمر آن در شركتها از جايگاه ويژه اي برخوردار است. به اين ترتيب مشخص مي شود كه براي رشد و توسعه صنايع مي بايست به بهره وري و افزايش مستمرآن در شركتها توجه و اهميت بيشتري داده شود. بررسي شركتها نشان مي دهد كه توجه به بهره وري در شركتهاي مختلف به شكلهاي متفاوتي صورت گرفته و مي گيرد. البته باتوجه به شرايط شركتها و سياستهاي مديريتي طبيعي است كه به راههاي مختلف و متناسب با وضعيت موجود مي بايست اقدام كرد. به همين خاطر در اين مقاله سعي بر آن شـــده است تا ضمن اشاره به مفاهيم اصلي بهره وري، به رويكردها و راهكارهاي مختلف افزايش بهره وري پرداخته شود.

رويكردها
قبل از پرداختن به رويكردهاي افزايش بهره وري و انـــدازه گيري شاخصهاي آن، علي رغم اينكه امروزه كمتر كسي است كه واژه بهره وري را نشنيده و درباره آن نوشته هايي چند نخوانده باشد، بهتر است ابتدا به تعريف آن از ديدگاههاي مختلف پـــرداخته سپس به اندازه گيري شاخصهاي بهره وري و رويكردهاي افزايش آن بپردازيم.
بهره وري (PRODUCTIVITY) در لغت به معني قــدرت توليد و بارور بودن و مولد بودن به كاررفته و در ادبيات فارسي به بهره وري، با فايده بودن و سود برندگي معني شده است. دررابطه با تعريف كاربردي بهره وري نيز تعاريف مختلفي ارائه شده كه برخي از آنها به قرار زير است.

- استيگل در تعريف بهره وري مي گويد: نسبت ميان بازده و مرتبط به عمليات توليدي مشخص و معين است.

- ماندلا بهره وري را چنين تعريف كرده است: بهره وري به مفهوم نسبت بازده توليد به واحد منابع مصرف شده است كه با يك نسبت مشابه دوره پايه مقايسه شده وبه كار مي رود.

بنابراين، اگر ما در هر موردي نسبت خروجي به ورودي را محاسبه كنيم، درواقع ميزان بهره وري را براي آن موضوع به دست آورده ايم كه جهت بررسي آن مي توانيم به شاخصهاي مهمي كه در اين زمينه در سطح جهاني از سوي شركتهاي مهم و پيشرفته به كار رفته است اتكا كنيم. البته بهتر است بجاي برگزيدن بهترين شاخص يك الگو (BENCHMARK) براي شركت خود برگزينيم و جهت دستيابي به آن حركت كنيم.

در اينجا بد نيست به تعريفي در اين زمينه كه از سوي سازمان بين المللي كار (ILO) به كار رفته است بپردازيم: بهره وري عبارت از رابطه بين ستــاده حاصل از يك سيستم توليدي با داده هاي به كاررفته مانند زمين، سرمايه، نيروي كار و غيره به منظور توليد آن ستاده است.

گــــرچه تعاريف عمومي زيادي براي بهره وري وجود دارد ولي به منظور قابليت اجرايي كردن آن، تعريف بهره وري مي بايست هماهنگ و سازگار با نيازهاي ويژه و معين سازمان باشد تا بتواند محيطي بهره ور جو با كاركناني مشوق براي اجراي بهره وري ايجاد كند و اگر مكانيسمي مناسب براي مشاركت كليه كاركنــــان تدوين و به كار گرفته شود مي توان گفت قدمهــــاي موثري در ايجاد بهره وري برداشته شده است. ولي تداوم و افزايش مستمر آن، مستلزم مواردي چند نظير تسهيم منافع حاصل از بهره وري بين كاركنان، اصلاح ساختار سازماني و ايجاد يك ساختار سازماني منــــاسب براي بالفعل درآوردن برنامه هاي افزايش بهره وري، توسعه و بهسازي نيروي انساني متناسب با ساختار سازمــاني ايجاد شده و توسعه و نوسازي فناوري هاي موجود است. تجربه نشان داده است كه سازمانهاي گوناگون به منظور افزايش بهره وري خود، روشهاي متفاوتي را به كار گرفته اند. بنابراين، به كارگيري الگوي خاصي از روشهاي بهره وري بدون درنظر گرفتن شرايط حاكم، شايد مفيد فايده واقع نيفتد. از اين رو، ضروري است ابتدا شناخت كاملي از وضعيت موجود شركت به دست آورده سپس شروع به بررسي راههاي افزايش بهره وري كرد. البته بايد گفت اگر چه هركشوري بايد متناسب با سنن ملي، فرهنگ و آداب و رسوم خود به بهبود بهره وري بپردازد، لكن بهره وري اكنون ديگر فقط يك مسئله ملي و داخلي نيست بلكه يك موضوع جهاني است و در جهان امروز سازمانهايي به حيات خود ادامه خواهند داد كه بهره ورتر توليد مي كنند.
ولي به طور كلي مي تـــوان گفت راههاي افزايش بهره وري در شركتهاي مختلف متفاوت است كه در زيـــــــر به برخي از رويكردهاي آن مي پردازيم.
كاهش ضايعات
يكي از راههاي افزايش بهره وري كاهش ضايعات است. ضايعات و افزايش روزافزون آن، يكي از پديده هاي توليد انبوه است كه كشورهاي صنعتي ازجمله اروپاييان در جستجوي يافتن راههايي براي جلوگيري و قطع اين جريان هستند. كاهش ضايعات يكي از اصول اساسي زندگي اجتماعي بشري است كه از هزاران سال قبل بدون آنكه آگاهي از مفهوم آن داشته باشند به كار مي بستند. به عنوان مثال انسان وقتي با كم آبي روبرو مي شد از مصرف غيرضروري آن خودداري مي كرد، زارعان اگر زمين كمتري براي كشت دارند تلاش بيشتري براي بهره بــــــرداري از تمامي آن به خرج مي دهند. و دهها مثال از اينگونه زندگي اجتماعي بشري همه و همه حكايت از ضايعات دارند. موضوع قطع جريان ضايعات و يا كاهش آن و همچنين دورسازي ضايعات اجتناب ناپذير، به دليل حجم بالاي منابع توليدي تلف شده و خسارت محيطي بالقوه از اهميت خاصي برخوردار است. اهميت كاهش ضايعات در اقتصاد ملي به قدري است كه بسياري از رسانه هاي كشوري گاه و بي گاه به بيان مطالبي ازضايعات منابع كشوري پرداخته و اهميت آن را به مردم گوشزد مي كنند.

با كـــاهش ضايعات و درنتيجه كاهش هزينه ها، سود بيشتري عايد شركت مي شود كه بخشي از آن نيز به عنوان بهره وري به كارگران و كاركنــان پرداخته مي شود. درنتيجه آنها نيز مي توانند با داشتن درآمد بيشتر زندگي بهتري را براي خود وخانواده خود و درنتيجه افراد جامعه فراهم آورند. از اين رو، توليد بهتر و با ضايعات كمتر علاوه بر آنكه سطح زندگي كارگران را بهبود مي بخشد موجب شكوفايي اقتصاد مملكت نيز مي گردد.

اگر اين اصل را كه براي كاهش ضايعات بايد برنامه اي مناسب و كارآمد داشته باشيم، قبول كنيم، تهيه يك برنامه جامع اجرايي براي هماهنگ ساختن اقدامات و تلاشهاي همه بخشهـــا و واحدهاي سازمان ضرورتي اجتناب ناپذيراست. اين برنامه موجب هدايت تلاشهاي سازمان درجهت تامين نيازها و ابزارهاي كاهش ضايعات مي گردد. كاهش ضايعات موجب كاهش تنشهاي موجود در سازمان و ايجاد فضايي سرشار از اعتماد و اطمينان در بين كاركنان مي گردد كه آنها را به همكاري هرچه بيشتر با يكديگر تشويق مي كند. حال كه كاهش ضايعات را به عنوان يكي از راههـــاي افزايش بهره وري بررسي كرديم، مي پردازيم به چگونگي كاهش ضايعات در شركتها.

كليه كاركنان بايد ضمن استفاده از تواناييهاي شخصي خود، با تشكل در گروههاي كاري، نظرات و پيشنهـــادات سازنده اي را در ارتبـــاط با كاهش ضايعات و افزايش بهره وري ارائه كنند. در اين رابطـــه مي توان به ايجاد و اجراي نظام پيشنهادات و تشكيل گروههاي كوچك كاري، نظير گروههاي كنترل كيفــي، گروه كاهش ضايعات، گروه افزايش بهره وري و گروههاي حل مشكل كه متناسب با شرايط خاص سازمان باشد اشاره كرد. در كارهاي گروهي علاوه بر غناي نظريات و عقايد ايجاد شده با تعامل گروهي، احتمال زيادي وجود دارد كه تصميمات گروه به عمل منجر شود. زيرا اين اعضاي گروه بوده اند كه راهبردهــــاي موردنظر را ايجاد و تصويب كرده اند. هرچه گروهها موثرتر و تعدادشان بيشتـــــر باشد، كار با كارآيي بيشتري انجام مي شود، چون افراد بيشتري براي سرنوشت خود مسئوليت تقبل كرده اند. در كارگروهي سازمان در مواجهه با چالش در رقابت، از تعدد عقايد و نظريات بهره مي برد و تك تك اعضاي گروه نصيب بيشتري از آن مي برند. اينكه عقايد و نظريات افراد را ديگر اعضاي گروه مي شنوند و مــي پذيرند، اعتماد به نفس آنان را تقويت مي كند. مهمتر از همه، فرد از تنهايي خود خارج مي شود.

يكي ديگر از راههاي كاهش ضايعات نوسازي و توسعه فناوري است.
هرگونه توسعه تكنولوژيك مستلزم افزايش مهارت كاركنان است كه مي بايست به همراه ساير زمينه هاي موردنياز مربوط به تغييرات تكنولوژيك به مورداجرا درآيد. فناوري هاي جديد بر روي ساختار سازماني، مهارتها، روابط كاركنان و مشاغل تاثير خواهدگذاشت. لذا كليه موارد فوق و ساير زمينه هاي مرتبط با آنها مي بايست موردتجزيه و تحليل دقيق قرار گرفته و اصلاحات يا تغييرات لازم جهت استفاده بهينه از آنها داده شود.

ايجاد تعهد در كاركنان
يك كارمند متعهد براي سازمان فوق العاده ارزشمند است. او مي تواند با انجام به موقع كارهــا و حس مسئوليت در افزايش توليد و بهره وري موثر باشد. لذا سعي كنيد كارمندان متعهــدي براي سازمان تربيت كنيد.
مديران مي توانند با برآورده كردن نيازهاي اساسي كاركنان، برقراري اعتماد متقابل ميان خود و آنها و ايجاد يك فرهنگ عاري از سرزنش، آنها را نسبت به سازمان متعهد كنند. تا زماني كه نيازهاي روحي و رواني كاركنان برآورده نشود هرگز به طور كامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند كرد.
تنها متعهد ساختن كاركنان به سازمان كافي نيست بلكه بايد تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ كرد. يكي ازموثرترين راههاي حفظ تعهد در كاركنان و نگه داشتن آنها درسازمان، غني سازي شغل و افزايش انگيزه در آنان است. قدرداني از افراد به خاطر عملكرد برترشان انگيزه اي است در حفظ تعهد كاركنان و ايجاد رضايت شغلي در آنان. استفاده از محركهاي مالي نظير افزايش حقوق (مزايا)، پرداختهاي موردي تشويقي و غيره براي عملكردهاي استثنايي و داراي بهره وري بالاي كاركنان از لحاظ حفظ تعهد كاركنان حائزاهميت است. لازم به توضيح است كه هرگز ارزش و تاثير عميق استفاده از اصطلاحات ساده متشكرم، دستتان درد نكندو... در مقابل انجام كارهاي ساده را دست كم نگيريد زيرا اين كارها سبب ايجاد تعهد در كاركنـــــان و به دنبال آن افزايش فعاليت و بهره وري در آنها مي گردد.

توجه به كاركنان
تجربه نشان داده است كه يك سازمان فقط با اتكا به كاركنان خود مي تواند موفق باشد. از اين رو سازمانهاي نيك انديش همواره بر بهبود مستمر كيفيت كاري كاركنان خود توجه خاصي مي كنند و اين الگوي رفتاري در مديران سازمانها، كاهش ضايعات و بهبود كيفيت محصول را به همراه دارد كه نتيجه نهايي آن نيز افزايش بهره وري است.

دادن مشــــاغل جديد يا بهتر به افراد نشان دهنده آن است كه شما براي موفقيتهاي آنان ارزش قائل هستيد. اين كار شما آنها را به كسب موفقيتهاي بيشتر تشويق مي كند. يكي از روشهاي ساده و اثربخش براي ارتقاي كاركنان با توجه به دو سوال مهم زير اعمال مي شود: اول آنكه آيا آنها توانايي لازم براي انجام كار را دارند؟ دوم اينكه آيا آنها انگيزه لازم براي انجام كار را دارند؟ تنها كارمندي كه هم از انگيزه و هم از توانايي لازم برخوردار باشد مي تواند بهره وري شركت را افزايش دهد. ولي اگر فردي بدون استحقاق لازم ارتقاءيافته باشد علاوه بر اينكه باعث رنجش خاطر و نارضايتي ساير كاركنان شايسته تر مي شود، خود نيز احساس ناامني كرده و دائماً در دلهره به سر خواهد برد كه همه اين موارد باعث فعاليت كمتر و كاهش بهره وري خواهدشد.

بعضي از مديران نيازهاي توليد را به ساير نيازهاي سازماني مقدم مي شمارند و برعكس عـــده اي ديگر به افراد بيش از توليد اهميت مي دهند.

هر دو سبك مذكور اشتباه است. تغيير يا به كارگيري شيوه اي جديد زماني اثربخش خواهدبود كه هر دو گروه به يك اندازه موردتوجه قرار گيرند. توجه به كاركنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه، سلامتي، اميال و آرزوهاي آنان، موجب عملكـــرد بهتر آنها شده و سبب مي شود كه بهره وري افزايش يابد.

استفاده از استعدادها
تشخيص و استفاده از استعدادهاي فردي افراد يكي از سازنده ترين و ارضاكننده ترين كارهاي يك مدير است. كه مي تواند به شكل ابزاري قوي در راه افزايش بهره وري به كارگرفته شود. در سازمانها بويژه سازمانهاي بزرگ، اغلب اوقات استعدادهاي فردي به طور كامل موردبهره برداري كامل قرار نمي گيرند و گاهي اوقات كاملاً ناشناخته باقي مي مانند. يعني استعدادهاي بالقوه در راستاي افزايش بهره وري به كارگرفته نمي شوند كه خود يك نوع فرصت از دست رفته افزايش بهره وري محسوب مي شود. بنابراين، لازم است مديران سعي كنند توانمنديهايي را كه به طوركامل مورداستفاده قرار نگرفته اند كشف و راههاي بهتري براي استفاده بيشتر از آنها در راستاي افزايش بهره وري پيدا كنند.

انگيزه
مسلماً پول تنها عامل انگيزش افراد نيست. اما اگر حقوق افراد خيلي نازل باشد باعث از بين رفتن انگيزه آنها مي شود. درنتيجه پاداش مالي همچنان به صورت يك انگيزش قوي براي آنها باقي مي ماند. از اين رو، سعي كنيد از پاداشهاي تشويقي به عنوان راهي براي سهيم كـــــردن كاركنان در موفقيتهاي سازمان و بهره وري حاصل از آن استفاده كنيد نه به عنوان عامل ايجاد انگيزه. به عبارتي براي كاركنان تفهيم شود در بهـــــره وري كاري كه انجام مي دهند سهيم اند.

بزرگترين ايجاد عامل انگيزه در افراد اين است كه به آنها نشان داده شود به نحوي در مالكيت سازمان شريك هستند. و اين همان سهيم كردن كارگران در بهره وري حاصل از كارشان است كه به نوبه خود موجب افزايش بهره وري مي گردد. ازطرفي پاداشهاي پرداختي يا سهيم كردن كارگران در بهره وري كارشان بايد عادلانه باشد، در غيراين صورت ممكن است نتيجه عكس بدهد. به عبارتي ساده بايد گفت ثمرات و مزاياي حاصل از بهره وري بايد به طور عادلانه بين مديريت و كارگران تقسيم شود. بهره وري بسيار بالاي افراد بيش از پرداختهاي اضافي به آنها ارزش دارد. ولي همه افراد پاداش عادلانه را دوست دارند. افراد مايلند پاداشي كه دريافت مي كنند متناسب با تلاش آنها باشد. در اين صورت آنها تعهد بيشتري نسبت به شيوه هاي جديد كار از خود نشان خواهند داد. درغير اين صورت، آنها در مقابل پرداختهاي ناعادلانه و افكار شما مقاومت نشان خواهند داد و ممكن است اين مقاومت به صورت منفعل بوده و موجب كاهش بهره وري گردد. اگر بـــه افراد احتياج داشته باشيد ولي نمي توانيد آنها را پيدا كنيد، اگر آنها در جلسات حضور پيدا نمي كنند و در صورت حاضر بودن در بحثها مشاركت نمي كنند، اگر از انتقال اطلاعات خودداري مي كنند، اگر پيغامها را به تأخير مي اندازند يا آنها را بلوكه مي كنند، يا چنانچــــه به ظاهر از ايده هاي شما حمايت مي كنند ولي درعمل جلو آن را مي گيرند، در آن صورت بايد نسبت به وجود مقاومت منفعل ظنين باشيد.

با هدف ايجاد انگيزه در كاركنان و رضايتمندي بيشتر آنها از كارشان، عملكردشان را ارزيابي كنيد. بنابراين، به قدرداني از موفقيتهاي افراد و مهارتهاي منحصر به فرد آنان اهميت بدهيد و آنها را درخصوص شيوه هاي بهبود عملكـــــردشان در راستاي افزايش بهره وري راهنمايي كنيد. به جاي انتقاد بيش از حد و مقصر قلمدادكردن افراد، سعي كنيد به آنها پيشنهادهاي سازنده بدهيد زيرا در اين صورت درجه پذيرش آنها بالارفته و موجب افزايش فعاليت درنتيجه افزايش بهــره وري مي گردد.

توجه به تغيير
تغيير براي سازمانها راهي براي افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي آنهاست. بنابراين، مي توان گفت جهت رشد سازمانها، تغيير امري اجتناب ناپذير است و افراد سازماني بايد با روند تغييرات سازگاري داشته باشند. اين سازگاري مي تواند ازطريق فراگيري مهارتهاي جديد حاصل شود. در بسياري از موارد ممكن است يادگيري تغيير، خود يك تغيير عمده محسوب شود، در اين صورت يكي از بهترين روشهاي ايجاد شيوه كار و تفكر جديد و سازگار، تشكيل يك «سازمان يادگيرنده» است. سازمان يادگيرنده، سازماني است كه در آن شيوه تفكر تغيير - گرا براي همه افراد به يك عادت تبديل مي شود. به همين علت تغيير همواره در حال رخ دادن است و كليه فرايندها و سيستم ها به طور طبيعي در معرض بازنگري مستمر قرار مي گيرند. اين نوع رويكرد، توسعه سازمان را تسهيل مي كند و اين اطمينان را به وجود مي آورد كه در مواقع اضطراري، سازمان آمادگي كامل براي مديريت بحران را دارد. اما براي اثربخش تر شدن تغييرات عمده، لازم است اين نوع تغييرات به همه افراد و همه موارد تسري داده شوند. امروزه تغيير مهمترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق است. سازمانها و افراد شاغل در آنها بايد نگرش مثبتي نسبت به مسئله تغيير داشته باشند، تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. بي توجهي به يك روند درحال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. تغيير براي سازمانها راهي براي رشد افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي است. درمورد افراد فرصتهاي به وجود آمده در اثر تغيير، موجب غني سازي زندگي شغلي و خصوصي آنها مي شود. انسانها بايد به نحوي خود را با تغيير هماهنگ كنند، چرا كه در غير اين صورت بهره وري آنها كاهش يافته و توان رقابتي خود را از دست خواهند داد.

اندازه گيري بهره وري
براي بشر آگاهي از نتايج تلاشهايش يك نياز ذاتي است و مديران نيز بايد بدانند سيستم سازماني كه آن را مديريت مي كنندچگونه عمل مي كند. اندازه گيري بهره وري ابزاري موثر در تجزيه وتحليل عملكرد شركت بوده و ضمن آنكه مشخص مي كند تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است، محلهاي قابل بهبود را نيز نشان مي دهد. اندازه گيري بهره وري زماني موثر بوده و به بهبود سازمان كمك مي كند كه براساس يك سيستم صحيح و اصولي انجام گيــــــــرد. در غيراين صورت، يعني از اندازه گيري هاي پراكنده و غيرسيستماتيك نمي توان انتظار بهبود مستمر داشت. براي اندازه گيري درست بهره وري بايد به نكات زير توجه كرد:

1 - مديران و كارمندان بايد سيستم بهره وري را درك كرده و به آن اعتماد داشته باشند؛
2- اندازه گيري بهره وري بايد تمام منابع و فعاليتهاي كسب و كار را دربربگيرد؛
3 - نتايج اندازه گيري بايد منبع سود را مشخص كند. مثلاً اينكه سود حاصل ناشي از بهره وري واقعي است يا تورم قيمتها؛
4 - نتايج حاصل بايد نشانه هاي روشني براي تصميمات مديريت داشته باشد.
درهر موردي مي توان براساس ورودي و خروجي آن سيستم، ميزان بهره وري آن را اندازه گيري كرد. هدف از اين اندازه گيري، مشخص كردن ميزان استفاده از وروديها يا منابع موردنياز در توليد يك كالا يا ارائه خدمات است كه با مقايسه آن با شاخصهاي جهاني يا استاندارد، مي توان استفاده از منابع را بهينه و موثر كرد كه درواقع همان افزايش بهره وري است. به طور كلي نتايج بهره وري را مي توان در سطح جزيي و كلي محاسبه كرد. درصورتي كه نسبت ستاده را با يكي از عوامل توليد محاسبه كنيم، آن را بهره وري جزيي و اگر اين نسبت را براي كل عوامل توليد محاسبه كنيم، آنگــــاه بهره وري كلي را موردمطالعه قرار داده ايم.

براي معني دار بودن و تحليل بهتر شاخصهاي بهره وري لازم است اين شاخصها براساس يك اطلاعات پايه براي همان ورودي و خروجيهاي موردنظر براي دوره هاي مشخص مانند ماهانه، فصلي يا سالانه محاسبه و موردمقايسه قرار گيرند. طول دوره ارزيابي تاحد زيادي به عوامل زير بستگي دارد.
الف - سهولت دسترسي به اطلاعات؛
ب - ماهيت عمليات توليدي؛
ج - اهداف مديريت از ارزيابي بهره وري؛
د- تعداد شاخصهايي كه بايد تعيين شوند.
بـــه منظور محاسبه به موقع شاخصهاي بهره وري لازم است سيستمي با اهداف زير تدوين گردد:
1 - ايجاد ساختار مناسب اطلاعاتي، جهت دسترسي به اطلاعات بهره وري در مقاطع زماني مختلف؛
2 - تعيين سيكل زماني ارسال اطلاعات ازطرف واحدهاي مختلف شركت؛
3 - تدوين رويه هاي اجرايي انجام فعاليتهاي بهره وري.
اندازه گيري شاخصهاي بهره وري جهت سنجش عملكرد شركتها، مي تواند به عنوان ابزار مناسبي جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان باشد. به طوركلي هر سازمان براي اجراي برنامه هاي بهره وري از اندازه گيري بهره وري شروع مي كند. شاخصهاي به دست آمده از اندازه گيري را براساس يك مبنا كه قبلاً توضيح آن داده شد ارزيــــابي كرده و براساس نتايج ارزيابي، برنامه هاي بهره وري را تنظيم مي كند كه با اجـــراي آن برنامه ها معمولاً بهره وري بهبود مي يابد.

به منظور نهادينه كردن بهره وري و تبديل آن به يك فرهنگ، حمايت بي چون و چراي مديران ارشد و اتحاديه هاي كارگري (درصورت وجود) قبل از هر چيز امري لازم و ضروري است.

چرخه بهره وري
ادامه فعاليتهاي اقتصادي شركتها بدون اطلاع از وضعيت موجود آن، علي رغم صرف هزينه هاي هنگفت براي بهبود بهره وري اگر نه غيرممكن ولي مشكل بوده و همواره با بحرانهايي نظير وجـــود ضايعات، افزايش دوباره كاريها و پايين بودن كيفيت محصولات توليدي دست به گريبان خواهدبود. يكي از راههاي رهايي از اين معضل استفاده از چرخه بهره وري است. چرخه بهره وري فرايندي است كه اندازه گيري و برنامه هاي بهره وري در هر سازمان بر اساس آن انجام مي شود. يك چرخه بهره وري شامل چهار مرحله زير است كه به شكل يك سيكل بسته عمل مي كند.

اندازه گيري بهره وري؛
ارزيابي و تحليل شاخصها؛
برنامه ريزي بهره وري؛
بهبود بهره وري (انجام فعاليتهاي بهبود).
با اجراي صحيح چرخه بهره وري همواره مي توان وضع موجود شركت را تحت كنترل قرار داده و درجهت بهبود آن كوشيد.
سنجش بهره وري از طريق ارزش افزوده
هرچه توليد بيشتر باشد، امكان بهبود زندگي مردم، بهره مندي از شرايط مادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و امكانات زيربنايي و دفاعي بيشتر و موثرتر فراهم مي شود. توليد بيشتر امكان سرمايه گذاري و ظرفيت سازي براي توليد بازهم بيشتر ايجاد كرده، درنتيجه زندگي مادي، اجتماعي و فرهنگي بهتر براي نسل آينده را امكان پذير مي سازد. از اين رو، كشورها در تلاش انـــد با تدوين و اجراي برنامه هاي درست و خردمندانه، توليدات خود را ارتقا و وضع زندگي مادي و معنوي خود را بهبود بخشند. با افزايش بهره وري توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها ايجاد شده و بازدهي سرمايه را افزايش مي دهد كه اين هر دو، عوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند.

به نظر اقتصاددانان افزايش بهره وري بهترين اهرم براي افزايش بهبود استانداردهاي زندگي و مقابله با تورم است. تجربه نشان داده است كه افزايش بهره وري كل مي تواند به كاهش قيمتها منجر شود. افزايش بهره وري به مفهوم كاهش قيمت تمام شده، افزايش كيفيت و برآوردن بهتر خواسته هاي مشتري است. با ابزاركاهش قيمتها و افزايش كيفيت مي توان سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص داده و در يك بازار رقابتي از رقبا سبقت گرفت.
داشتن سهم بيشتر بازار به مفهوم افزايش سود بوده و آن نيز به افزايش درآمد كاركنان و بالارفتن قدرت خريد آنها و درنهايت افزايش استاندارد زندگي آنها منجر مي شود.

از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح كل يك اقتصاد ملي، مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهره وري ملي به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد. چرا كه با بهبود وضعيت اقتصادي، منابع لازم براي سرمايه گذاري هاي جديد تامين و توسعه فعاليتهــــا به نوبه خود به اشتغال زايي منجر مي شود. به عبارتي افزايش بهره وري به توسعه فرصتهاي شغلي براي افراد منجر مي گردد.

بد نيست نگاهي به مفهوم بهره وري از ديدگـــــاه كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بيندازيم. كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بر روي كارت تبريكـــــــي كه براي دوستانش مي فرستد مي نويسد:
بهره وري هدفي است كه ازطريق بهسازي مستمر تجهيزات مادي و نيروي انساني قابل حصول است. (روشهاي بهبود مستمر، ص 286) اين جمله ساده و درعين حال پرمعني، روشن ترين تعريفي است كه واقعيت بهره وري را نشان مي دهد، زيرا در بهره وري پيشرفت روحي و رواني انسانها به اندازه مواد و تجهيـــــزات موردتوجه قرار مي گيرد. به علاوه، تجربه نشان مي دهد كه جديدترين تكنيك ها و يافته هاي مهندسي و مديريتي تنها زماني موثر واقع مي شوند كه فضاي كاري آنقدر مناسب باشد كه كاركنان بتوانند ضمن سازگاري و تطابق خود با اين تكنيك ها، همگام با مديريت درجهت افزايش بهره وري تلاش كنند.

درنتيجه روشن است كه اولين گام در افزايش بهره وري جلب همكاري و حمايت كارگران از تلاشهايي است كه به اين منظور انجام مي شود. بنابراين، پيش ازآنكه شركتها براي افزايش بهره وري خود بهترين شعار را انتخاب كنند، لازم است كه كارگران ضمن آشنايي كامل با بهره وري از اين موضوع حمايت كنند، چرا كـــــه بهره وري مزايايي دوجانبه براي آنها دارد.

كارگران شركتهاي ژاپني كه برنامه هاي افزايش بهره وري آنها با موفقيت روبرو بوده است اظهار مي دارند كه آنها اين نكته مهم را كشف كردند كه مي توانند با مديريت همكاري كنند. در اين شرايط آنها اصل جدايي بين كارگران و مديريت را كنار گذاشتند و به اين موقعيت رسيدند كه همكاري با مديريت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهدشد و مي توان ضمن همكاري با مديريت، منافع شركت را زياد و از اين طريق سود خود را نيز افزايش دهند.

كوهئي گوشي كه زماني مدير سازماندهي مركز بهره وري ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نكرده است در سال 1980 گفت: 25 سال پيش ما جنبش بهره وري را با اين عقيده كه هدف نهايي و غايي آن بايد افزايش سطح رفاه و آسايش كاركنان باشد آغاز كرديم، زيرا ما معتقديم كه تنها بهره وري فيزيكي نمي تواند به اين هدف كمك كند مگر آنكه كاركنان با علاقه براي شركت كار كنند و با اين احساس كه كار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمايل و انگيزه لازم را داشته باشند. در آن ايام ژاپن مايل بود كه با تقليد از غرب روشها و نگرشهاي مديريت علمي را به مورداجرا بگذارد. اما به نظر ما كه مديريت نه تنها شامل فناوري است، بلكه اعتقاد داريم مديريت، به دست آوردن قلوب انسانها را نيز شامل مي گردد.

از اين رو چون تلاشهايي كه در غرب به منظور افزايش بهره وري صورت گرفته صرفاً به جنبه هاي فني توجه كرده، ما با شناخت اين اشكال، تمام تلاش خود را روي افزايش سطح رضايت كارگران در محيط كاري استوار كرديم. به بيان ديگر، افزايش بهره وري تنها ازجانب فني كافي نخواهدبود، چرا كه ما به قلوب انسانها مي انديشيم. بنابراين، ما معتقديم كه مشكل افزايش بهره وري را بايد در قالب يك نگرش فرهنگي مـــوردبررسي قرار دهيم. از اين رو جنبش بهره وري در ژاپن با رعايت اين ويژگيها رشد يافت و با استفاده از تكنيك هاي انسان گراي مديريتي مثل همكاري كاركنان با مديريت، روحيه جمع گرايي، فعاليت گروههاي كوچك كاري، فعاليت گروههاي كنترل كيفي و ساير مشخصات ژاپني به حد اعلاي رشـــد خود رسيد. بنابراين، فرهنگ بهره وري، يكي از بزرگترين دستاوردهاي ژاپن پس از جنگ است كه ما با افتخار آن را به ساير كشورهاي جهان صادر كرده ايم. (روشهاي بهبود مستمر ص 279)

نتيجه گيري
تلاش بشر همواره در راستاي ايجاد امكانات بهبود زندگي، بهره مندي از شرايط عادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و بيشتر بوده و براي رسيدن به آن توليد بيشتر و بهينه را هدف اساسي خود قرار داده است. ازطرفي توليد بيشتر و بهينه ميسر نمي شود مگر ازطريق توليد بهره ور. افزايش بهره وري ضمن اينكه سبب افزايش كيفيت محصول شده و قيمت تمام شده آن را كاهش مي دهد، بازدهي سرمايه را نيز افزايش داده و توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها را فراهم مي سازد كه اين هر دو از عـــــوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند. بنابراين، مي توان گفت كه افزايش بهره وري بهترين ابزار براي افزايش بهبود سطح زندگي مردم و ايجاد ثروت ملي است. از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح منابع اقتصادي جامعه مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهـــره وري شركتها موجب افزايش بهره وري ملي شده و آن نيز به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد.

منابع و مأخذ:
1 - حيدر اميران، پويايي مديريت بهره وري، مجله روش شماره 18، بهمن 1372
2 - ريچارد اي. داچ، عشق به توليد، ترجمه مسعود نيازمند، نشر ساپكو 1379
3 - رابرت هلر، ترجمه سعيد عليميرزايي، اداره كردن افراد در محيط كار، انتشارات سارگل 1381
4 - رابرت هلر، ترجمه دكتر خدايار ابيلي و سعيد عليميرزايي، مديريت تغيير، انتشارات سارگل 1382
5 - چرا بهره وري را اندازه گيري كنيم، آموزش هماهنگ شماره 104 آذر 1378
6 - محمـــود نيك دهقان، چگونه يك نظامنامه بهره وري تهيه كنيم، آموزش هماهنگ شماره 105 دي 1378
7 - غلامرضا خاكي، مديريت بهره وري، نشريات بهره وري سازمان بهره وري ملي ايران
8 - ناصر احدي نيا، ماهنامه علمي، فني و خبري شركت ريخته گري تراكتورسازي ايران بهمن 1381
9 - عارفه فدوي، مجله روش، شماره 57 خرداد 1379
10 - بهزاد جعفري قوشچي، راههاي افزايش كارآيي، مجله تدبير، شماره 126 مهر 1381
11 - مهندس محمد شاه عليزاده، توسعه بهره وري، مجله روش، شماره 55 بهمن 1378
12 - سيدحسين موسوي حجازي، بهبود عملكرد سازمان، مجله روش، شماره 71 اسفند 1380
13 - داود اجــــاقي، ضرورت توجه به ارتقاي بهره وري، مجله روش شماره 71 اسفند 1380
14 - ماساكي ايمايي، روشهاي بهبود مستمر، ترجمه حيــــدراميران، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي
15 - معاونت اقتصادي و برنامه ريزي بنياد مستضعفــــان و جانبازان انقلاب اسلامي، استراتژي هاي بهره وري، «چشم انداز بين المللي»، 1372

منبع: ماهنامه تدبیر-سال شانزدهم- شماره 157
 

فرایند خلاقیت

در رویكردی عمومی، نگاه به خلاقیت، منظری توسعه مدارانه و جهت گیری اثربخش را به همراه دارد. خلاقیت از دیرباز عنصری تماماً ذاتی و نهادینه شده و تقریباً موروثی قلمداد شده ولی آنچه كه امروز به عنوان نگرش خلاقانه، طراحی خلاقانه، استعداد خلاق و بیشتر از همه تفكر خلاق موسوم است، پارادایمی فراتر از عنصری با رویكردی درونی است.    
   
فرایند خلاقیت    
در رویكردی عمومی، نگاه به خلاقیت، منظری توسعه مدارانه و جهت گیری اثربخش را به همراه دارد. خلاقیت از دیرباز عنصری تماماً ذاتی و نهادینه شده و تقریباً موروثی قلمداد شده ولی آنچه كه امروز به عنوان نگرش خلاقانه، طراحی خلاقانه، استعداد خلاق و بیشتر از همه تفكر خلاق موسوم است، پارادایمی فراتر از عنصری با رویكردی درونی است. نگاه نوین به خلاقیت، آن را آموزش محور و پرورش مدار می داند و تقویت و فعلیت آن را در چارچوب شئون فكری و حوزه های عملی ممكن می شمارد.

● تعریف خلاقیت
كارشناسان، خلاقیت را «توانایی نگاه جدید و متفاوت به یك موضوع» (ورتهایمر ۱۹۴۵) «فهم بهتر و سازماندهی شده» (كلی و راجرز ۱۹۶۵) «حدس زدن یا منظم كردن فرضیه ها» (تورنس ۱۹۶۵) «فهم ناخودآگاه و هدایت شونده به سوی بینش های جدید» «توردوریكاردز ۱۹۸۸) «تولید ایده های جدید و مفید» (آمیلی ۱۹۶۶) «تفكر جانبی در برابر تفكر عمودی» (ادوارد دوبونو ۱۹۶۶) «تفكر واگرا در برابر تفكر همگرا» (گیلفورد ۱۹۶۶) «معرفی پدیده ها یا روش های جدید و توانایی خلق كردن با نیروی تخیل» (گات لوییس ۲۰۰۰) «ارائه رهیافت های جدید و غیرمعمولی و اثربخش» (پاپالیا ۱۹۸۸) و «برقرار كردن ارتباطات جدید» (استنبرگ و اوهارا ۱۹۹۷) تعریف كرده اند.

در نگاه ما «خلاقیت برایند نیروهای تخیلی و تعقلی فرد است كه با استفاده از دانسته های قبلی و كشفیات جدید، قالب های ذهنی و محدودیت های فكری او را در هم می شكند و رهیافت هایی نو برای حل مسئله ارائه می دهد».

قوه تعقل و قوه تخیل انسان در دو سوی طیف ذهنی انسان قرار دارد و خلاقیت محصول پرورش متناسب و همگون این دو قوه است و چه بسا رشد ناهمگون یكی از این دو قوه انسان را به دام جمود فكری یا خیال پردازی و مالیخولیایی بیندازد.

خلاقیت بر دو پایه تصورات و تعقلات بنا نهاده شده است كه برایند آنها منجر به تولید ایده های خلاقانه می شود و انسان های خلاق عموماً كسانی هستند كه این دو قوه را به خوبی در وجودشان پرورش داده باشند و از برایند این دو در جهت مقاصد و اهداف خود استفاده كنند.

● تصورات مؤثر در خلاقیت

تصورات مؤثر در خلاقیت، عبارتند از:
▪ تصورات مثبت یا حدس زننده: تصوراتی كه ما از چیزهای لذت بخش و اتفاقاتی كه دوست داریم برایمان بیفتد در ذهن می سازیم. مانند تصورات بصری كه به ما امكان می دهد هر تصویر فكری دلخواه را در مغز به وجود آوریم.

▪ تصورات بازسازنده:
تصوراتی كه ما را قادر می سازند تا تصویرهای گذشته را به طور غیر ارادی در مغز خود بازسازی كنیم.

▪ تصورات ساختاری:
حس ذاتی برای تجسم اشكال سه بعدی و توانایی غریزی برای ساختن تصویری واضح و سه بعدی در مغز از نقشه ای مسطح، مانند قدرتی كه هوانوردان را در فرود آوردن هواپیما به زمین در پروازهای بدون دید یاری می كند.

ادامه نوشته

نظام پاسخگویی در مدیریت دولتی

نظام پاسخگویی در مدیریت دولتی

(بررسی موردی نظام پاسخگویی درایران)

«دولت خوب دولتی است که هم قدرت داشته باشد و هم پاسخگو باشد.مادام که قدرت با مسئولیت‏ همراه باشد خطری وجود ندارد» .(ویلسون 1887).

مقدمه

پاسخگویی (ACCOUNTABILITY) یكی از چالشهایی است كه دولتها امروزه با آن مواجه هستند. امروزه دولتهـــــا بایستی نسبت به خط مشی ها و اقداماتشان پاسخگو باشند. هر دولتی نیازمند یك سیستم پاسخگو است و لازمه دموكراسی، داشتن یك سیستم پاسخگویــی مناسب است. سازمانهای دولتی، به وسیله مردم و برای مردم ایجاد می شوند و می بایست در برابر آنها پاسخگو باشند.

رابطه بین دولت و شهروندان، سیستم پاسخگویی را شكل می دهد كه به موجب آن، سازمانهای دولتی وظایف مربوط را انجام می دهند و شهروندان اجازه می دهند كه این وظایف انجام شوند، مشروط بر اینكه وكیل از حد خود تجاوز نكند و پاسخگو باشد. )هیوز، ۱۳۷۷، ۲۸۹ ,288)در این مقاله، موضوع پاسخگویی با تاكید بر پـــــاسخگو بودن دولت موردمطالعه قرار می گیرد. برهمین اساس، ابتدا به طرح ادبیات موضوع ونظرات مطرح شده وتبیین مفاهیم  وچارچوب نظری بحث ،اشاره شده واز زوایای مختلف پاسخگویی در نظام اداری مورد بررسی قرار می گیرد و سپس رهنمودهایی برای پاسخگویی بهتر دولت ارائه می شود.

اهمیت وضرورت موضوع پاسخگویی

یک سیستم پاسخگویی نوعی مبادله است که طی آن بخشی از قدرت خود را به نحوی که هر یک از طرفین به دیگری نیازداشته باشد،مبادله می کنند (هیوز،  1377، ص282). پاسخگویی از ابزارهای کنترل ونظارت بر قدرت ومقابله با سوء استفاده از قدرت است. بنابر این در همه نظامها،فرآیندها وسازوکارهایی برای اعمال شاخه اجرایی دولت پیش بینی شده است.اگر دولتها پاسخگو نباشند،یکسویه ومستبد وفساد انگیز خواهند شد.

لازمه دموکراسی داشتن یک سیستم پاسخگویی مناسب است.سازمانهای دولتی به وسیله مردم وبرای مردم ایجاد می شوند ومی بایست در برابر آنها پاسخگو باشند.(هیوز،1377،ص282). فقدان پاسخگویی موجب بی اعتمادی ودر بی اعتمادی دموکراسی وشهروندی مفهومی نخواهد داشت.

پاسخگویی مبنای هر جامعه ای است كه ادعا می كند، دموكراتیك است. امروزه دستگاههای دولتی با نوعی تعارض و دوگانگی مواجه اند: از یك سو، در مقابل مردمان و سازمانهــــای ملی خود احساس مسئولیت می كنند و باید در برابر نیازهای آنان پاسخگو باشند و ازسوی دیگر، الزامات بین المللی و نیروهای جهانی آنان را وادار به اعمال روشها و شیوه هایی می كند كه درعمل مغایر خواست و انتظارات شهروندان آنهاست. )الوانی، ۱۳۸۲، ۱۶ و ۱۷)

پاسخگویی درحال گذر از شكلهای قدیمی مسئـــولیت به طرف سایر شكلها، بویژه سیستم های مدیریت كارآمدتر و پاسخگوتر است. هدف اصلی رویكرد مدیریتی پیش از آنكه رعایت قوانین و مقررات باشد، تحقق اهداف، افزایش پاسخگویی به مشتری و بذل توجه به هزینه ها و استفاده از منابع محدود به موثرترین شكل است(هیوز، ۱۳۷۷، ۲۹۴)

بیان مسئله

با افزایش آگاهی های عمومی شهروندان در جوامع مختلف، انتظارات آنها از سازمانهای دولتی نیز دستخوش تحولات زیادی شده است.شهروندان در سازمانهای دولتی انتظار دارند که اصول اخلاقی، قوانین ومقررات،عدالت وبرابری،صرفه جویی در منابع،کارایی در تولید،مشارکت دادن آنها وتوانمند کردن ارباب رجوع را بیشتر از گذشته مورد توجه قرار دهند. دانشمندان علوم اداری برای اصلاح نظام اداری وکارامد ساختن آن روشهای مختلفی را پیشنهاد کرده اند.از جمله مهمترین این روشها،طراحی واجرای یک نظام پاسخگویی کارامد است (Haberman,1989:32) 

سئوال این است که آیا چنین نظامی در نظام اداری ایران وجود دارد ودر صورت وجود آیا از کارامدی لازم برخوردار است وچگونه می توان نظام پاسخگویی را کارامد کرد؟

تعاریف پاسخگویی

- پاسخگویی تعهد در قبال مسئولیت واگذار شده است(پلامتریک،1988 )

- پاسخگویی مبنای مشروعیت برای تصمیماتی است که از جانب جمع گرفته شده میشود،یک تصمیم زمانی مشروع خواهد بود که از نظر عقلانی دلایلی از یک منظر خاص برای ان قابل ارائه باشد(جنسن،2000)

- هر کسی که به نام شخص یا گروهی عملی را انجام دهد،می بایست به همان شخص یا گروه نیز گزارش بدهد ویا به نوعی در برابر آنها مسئول باشد(هیوز،1377،ص179)

- پاسخگویی نیروی پیش برنده است که بر بازیگران کلیدی فشار می آورد تا در برابر ارائه عملکرد خوب واطمینان از آن احساس مسئولیت نمایند(پائول،19991،ص5)

- پاسخگویی یعنی اینکه فرد سرزنش یا ستایش ناشی از اخذ یک تصمیم یا انجام یک اقدام را بپذیرد(هیوز،1377،ص284)

- پاسخگویی: تعهد یك فرد است برای پاسخگویی نسبت به انجام مسئولیتهایی كه به او محول شده است. (راندرسون،۱۹۷۱( بیان می كند توجیه كردن، گزارش دادن و تشریح كردن، جنبه های مهم پاسخگو هستند. پاسخگویی شناخت حقوق عمومی است تا اینكه بدانیم چه اعمالی باید انجام گیرد.

بیان مفهوم پاسخگویی

با پذیرش تعریف هر پدیده قلمرو بحث آن مشخّص‏ می‏شود(میرسپاسی،1376:20)امّا پاسخ‏گویی یک‏ اصطلاح پیچیده و چند وجهی است(مولگان،2000:555). در تمامی ادبیّات موجود در خصوص موضوع پاسخ‏گویی‏ نمی‏توان یک تعریف یا دیدگاه مشترک از پاسخ‏گویی را یافت(آرتلی و دیگران،2001:3).در واقع مفهوم‏ پاسخ‏گویی به یک دستگاه معنایی تبدیل شده و به عنوان‏ مترادف بسیاری از خواسته‏های سیاسی مطرح می‏شود (باونس،2004:3) بنابراین برای رسیدن به یک استنباط مشترک از این‏ مفهوم ضمن بیان نظرات چند صاحب نظر،کوشش خواهد شد تا یک نظر جامع انتخاب و ارائه شود.

تأملی در مفهوم

در فرهنگ سیاسیِ بومی، در رابطه با مفهوم و اصطلاح پاسخگویی، تأمل جدی در موضوع صورت نپذیرفته است، اما این واژه در فرهنگ علوم سیاسی، در ذیل مباحث چندی بررسی می‏شود؛ از جمله معادلهای بحث پاسخگویی در زبان انگلیسی واژه [Res ponsibility] است و نیز از کلمه‏ های قریب به بحث پاسخگویی واژه [Accountability] می‏باشد که به «مسؤولیت‏پذیری» نیز قابل ترجمه است و نیز در رابطه با همین بحث واژه‏ های Confidence](اعتماد ـ اطمینان) و Questions of(پرسشگری) نیز قابل مراجعه ‏اند.

بدون تأملِ جدی در واژه‏های یاد شده، مسؤولیت‏پذیری را در معنای قالب آن در دموکراسی‏ها بدین معنا می‏گیرند که اعمال کنندگان قدرت؛ اعم از حکّام، خواه منتخب و خواه منصوب از ناحیه دیگران، در یک معنا «وکیل» بوده و باید بتوانند نشان دهند که قدرتشان را چگونه اعمال نموده و تکالیفشان را بدرستی انجام داده‏ اند.

و نکته برجسته در نگاه سیاسی به مسأله پاسخگویی آن است که اگر حکومت در برابر مردم پاسخگو است، باید به صورت مشخص افرادی باشند که در صورت مشکل بتوانند مورد اتهام قرار گرفته و برای سوء استفاده یا قصور و یا خطا و مشکلات در سیاستگزاری تنبیه شوند.

مشکل بحث پاسخگویی در جایی ظهور می‏کند که مسؤولی پاسخگوی افعال و عملکرد نیروهایی باشد که به درستی نمی‏داند آنها چه کرده‏ اند؛ مثلاً رییس دولتی باید در مقابل عملکرد سوء نیروهایش ،در کوچکترین حیطه مسؤولیتش، بدون اینکه دقیقا در جریان امور قرار گیرد، پاسخگو باشد. 

مفاهیم نظری (مبادله قدرت بین دولت وجامعه)

الگوی مدیریت نوین،روابط قدرت بین نظام اداری وجامعه را متحول نمود.این رابطه از دو منظر قابل بررسی است:

منظر اول: نظریه کوچک سازی وکاهش تصدی گری دولت که نتیجه آن   « حذف انحصار دولت از خدمات عمومی وکاهش وابستگی شهروندان به دولت» می باشد

منظر دوم:  در تحلیل روابط قدرت بین نظام اداری وجامعه، پاسخگویی مستقیم مدیران به مردم مطرح است. این امر امکان نفوذ واعمال قدرت شهروندان را بدنبال دارد که هیوز(1377،ص283) از آن به عنوان مبادله قدرت بین مردم ودولت نام می برد وفقدان آنرا موجب ظهور قدرت مسلط ومطلقه و در نهایت فساد می داند.

حق انتقاد وپرسشگری نسبت به تصمیمات اداری یکی از اهرمهای قدرت شهروندان در برابر نظام اداری است که نظریه مدیریت اداری علمی وتلقی کارایی به عنوان یک ارزش آن را از شهروندان گرفته بود.(میرسپاسی-اعتباریان،1387،ص185).

والدو(1945،ص58) مدعی است« پذیرش غیر منتقدانه چشم انداز اداری بیانگر دست کشیدن از نظریه دموکراتیک است واین تنها یک مشکل اداری نیست بلکه یک مساله سیاسی- اجتماعی است».  

کاترین جی دنهارت با طرح نقد آزادانه تصمیمات اداری وپاسخگویی حرفه ایی تعریف جدیدی از اخلاق اداری ارائه نمود.از نظر وی(دنهارت،1988،ص26) اخلاق اداری فرایندی است که طی آن معیارهای تصمیمات بر اساس ارزشهای اجتماعی حاکم در سازمان بطور آزادانه مورد نقد قرار می گیرد وافراد باید در برابر آن از جایگاه ارزشهای حرفه ایی پاسخگو باشند.

در مدل آلیسون،مدیریت مولفه های خارجی به عنوان بخشی از وظایف مدیریت دولتی،عبارتست از ارتباط با واحدهای بیرونی همان سازمان یا هماهنگ کردن بخشهای سازمان، ارتباط با سازمانهای مستقل مثل سایربخشهای دولت- کسب و کار وگروه های ذینفع،ارتباط با مطبوعات ومردم(آلیسون،1982،ص17) ارتباط باز با مردم،سازمانهای مستقل وگروه های ذینفع به عنوان یک وظیفه مدیریتی در بخش دولتی، نشان از تغییر ریشه ای در توزیع قدرت بین جامعه ونظام اداری نسبت به الگوی سنتی اداره دارد.

در الگوی جدید به مدیران توصیه میشود که با شهروندان ورسانه ها به منظور تامین رضایت وتائید آنها در ارتباط باشند(آلیسون،1982،ص17) نظریه دنهارت دنهارت از منتقدان مدیریت دولتی نوین است.به عقیده او تحقق منافع عمومی از طریق وجود یک ناظر کل وتن دادن به گفتمان امکان پذیر است.بنابر این او به جامعه متوازن معتقد است واین توازن را در وجود دولت به عنوان ناظر کل وجامعه مدنی به عنوان بستر گفتمان می داند.

به نظر دنهارت،مشکل اساسی در رابطه بین شهروندان ودولت، بی اعتمادی شهروندان به دولت است وریشه این بی اعتمادی«کارایی» نیست بلکه«پاسخگویی» است(دنهارت ودلئون،2000)   پیامد پاسخگویی دولت تامین منافع عمومی واعتماد واطمینان شهروندان به تصمیم گیرندگان اداری از جمله پیامدهای تغییر در روابط قدرت بین نظام اداری وجامعه از طریق پاسخگویی است(دانا هیو،1989، ص222).

هیو معتقد است،پاسخگویی موجب شده که رابطه سازمانها با مشتریان به منظور کسب تایید آنها بهبود یابد.

  نشانه ها ونتایج مثبت پاسخگویی

1. اطمینان از عملکرد درست ومطابق با برنامه

2. تصحیح اشتباهات

3. تعیین ضعفها برای جلوگیری از تکرار آنها

4. تاثیر گذاشتن در رفتارها

5.کاربرد موثر منابع فیزیکی،مالی ونیروی انسانی وبه دست آوردن بیشترین کارایی

6. حفظ روحیه کارگزاران با علم به اینکه دیگران از زحمات آنها مطلعند وبه آنان ارج می نهند

7.بدست آوردن امکانات ومنابع با بهترین صرفه های اقتصادی

8. جلوگیری از سوء کاربرد مناع به صورت عمدی یا سهوی

9.ارائه به موقع وصحیح گزارشها در سلسله مراتب اداری

10.ارائه به موقع حقوق ومزایای دولتی

11.افزایش اثربخشی اقدامات

12.کسب رضایت ارباب رجوع هر دستگاه

13.اجرای صحیح قوانین ومقررات

14.احقاق حقوق ارباب رجوع 

نشانه ها و تبعات منفی عدم پاسخگویی

• اتلاف منابع ملی وسازمانی

• افزایش ناکارامدی اداری و بوروکراسی های زائد

• بازدهی پایین دارایی ها

• توسعه دامنه اختیارات ومسئولیت های دولت وعدم تامین مطالبات مردم

• فقدان ارتباط منطقی وساختاری بین میزان پاسخگویی کارمندان دولت ووضعیت استخدامیشان

• پیچیدگی قوانین ومقررات کشور وناآگاهی مردم از اطلاعات وگردش کند وناسالم اطلاعات

• انجام برخی وظایف غیر ذاتی(تولید اتوموبیل)

دامنه پاسخگویی

پاتریک دوبل دامنه پاسخگویی را وسعت بیشتری میدهد وآن را تنها منحصر به پاسخگویی حرفه ای نمی داند ومدعی است که همه افراد باید در برابر تصمیمات خود پاسخگو باشند(دوبل،1990،ص 363) برای پاسخگویی مدیران،سازوکارهای مختلفی از جمله قوانین بررسی افکار شهروندان،دادرسی اداری وسیستم های استیناف پیش بینی گردید.ولی دو سازوکار دیوانسالاری نمایندگی ومشارکت عمومی در تصمیم های اداری از اهمیت ویژه ای برخوردارند.

توجه به دیدگاه عمومی به عنوان معیار درستکاری واخلاقی وپاسخگویی فردی در برابر شهروندان ومشارکت گروه های ذینفع در تصمیمات اداری را میتوان تحول بزرگی در روابط قدرت بین شهروندان ونظام اداری دانست

هدفهای پاسخگوئی

پاسخگوئی سه هدف عمده دارد:

1)ابزاری است در جهت نظارت بر قدرت و پیشگیری از سوء استفاده از اختیارات عمومی.

2)تضمینی است بر کاربرد صحیح‏ منابع ملی،تبعیت از قانون و صیانت از ارزش‏های خدمات عمومی

3.ابزار موثری‏ برای ارتقاء و بهبود زمامداری و مدیریت خدمات عمومی است.

تبیین اهداف پاسخگویی

1. پاسخگویی به عنوان ابزار کنترل قدرت: اکثر دولت‏ها در شرایطی به سر می‏برند و در بستری حکومت می‏کنند که باید به تقاضاهای روزافزون شهروندان آگاه،تشکل‏ها، گروه‏های ذینفع،نهضتهای اجتماعی،مطبوعات و وسایل ارتباطی جمعی پاسخگو باشند.امروزه پاسخگویی از جنبه نظارتی در همه نظام‏های سیاسی نقشی محوری دارد و سیاستمداران خواستار آنند که بخش اجرایی دولت از قدرت نامحدود و تهدید کننده‏ای که داراست سوء استفاده نکند.بنابراین در همه نظام‏ها فرایندها و ساز و کارهایی برای نظارت بر اعمال قدرت شاخهء اجرایی دولت پیش‏بینی شده است.

2. پاسخگویی به عنوان تضمین استفاده صحیح از منابع عمومی: مهمترین جنبه‏ پاسخگویی این است که مردم مطمئن شوند کارگزارن در بکارگیری و استفاده بهینه از منابع عمومی از حدود قوانین موضوعه و ارزش‏های خدمات عمومی عدول نکرده‏اند.ازاینرو نمایندگان منتخب مردم در مجلس قانونگذاری از سوی آنان بر کاربرد منابع‏ ملی نظارت می‏کنند.

3. پاسخگوئی ابزاری برای بهبود خدمات دولتی: نظارت بر قدرت و تضمین کاربرد صحیح منابع عمومی اغلب جنبه‏های منفی و تنبیهی پاسخگویی را به ذهن تداعی‏ می‏کند.پاسخگویی به عنوان ابزار پیشرفت و بهبود مستمر خدمات به جنبه مثبت‏ خدمات دولتی اشاره دارد.این جنبه از پاسخگویی نوعی فرایند یادگیری نیز تلقی‏ می‏شود.( (Aucoin,2000, 53 

اقسام نظامهای سیاسی و مسأله پاسخگویی از دیدگاه ارسطو

اول: رژیمهایی که در آن قدرت در اختیار یک نفر است.

دوم: رژیمهایی که قدرت فرمانروایی در آن، در اختیار گروه معدودی است.

سوم: رژیمهایی که فرمانروایی در آن، توسط همه مردم صورت می‏گیرد. البته او با شاخصه کیفی نیز هر یک از سطوح سه گانه زمامداران را به خوب و بد تقسیم می‏کند.

از منظر بحثِ پاسخگوییِ حکام و دولتمردان، کارآمدترین نظامهای فوق‏الذکر، حکومت دموکراسی است؛ زیرا در اینگونه حکومتها، مسؤولان نظام برخاسته از مردم بوده و باید در مقابل آنها پاسخگو باشند، حال آنکه در اقسام دیگر حکومتهایی که متّکی به فرد و یا گروهی از مردم‏اند، مسأله پاسخگویی جایگاه جدی ندارد و چنین قالبی راه را برای استبداد باز می‏کند.  

دیدگاه اسلام در باب شفافیت وپاسخگویی در نظام سیاسی اسلام

با عنایت به اختیارات دولت بر مبنای قانون الهی کسب می شود ،دولت ودولتمردان می بایست بر مبنای همان قانون الهی برابر خدا ومردم مسئول وپاسخگو باشند .در دین اسلام حکومت همچون امانتی در دست حاکمان است ونظارت بر چگونگی استفاده ونگهداری از این امانت وضرورت پاسخگویی در قبال این امانت را از مسلمات مبانی سیاسی اسلام به شمار می آورد.

حضرت علی(ع) در باب ضرورت پاسخگویی در مقابل مردم به مالک اشتر می فرماید:

«برای کسانی که به تو نیاز دارند، زمانی معین کن که در آن فارغ از هر کاری به آن بپردازی، برای دیدار با ایشان به مجلس عام بنشین،مجلسی که همگان در آن حاضر توانند شد وبرای خدایی که آفریدگار توست،در برابرشان فروتنی نمای وبفرمای تا سپاهیان ویاران ونگهبانان وپاسبانان به یک سو شوند تا سخنگویشان بی هراس وبی لکنت زبان سخن خویش بگوید.که من از رسول الله(ص) بارها شنیدم که می گفت: پاک وآراسته نیست امتی که در آن امت زیر دست نتواند بدون لکنت زبان حق خود را از قویدست بستاند....(نهج البلاغه،نامه 53)

  موسسه های پاسخگویی

برنامه توسعه سازمان ملل  بیان می‏کند: پاسخ‏گویی افقی‏ که با بخشهای سه گانه کلاسیک قدرت دولت در سه شاخه‏ حکومت بعلاوه محدوده مؤسسات ویژه بازدارنده یا نگهبان نامیده‏ می‏شوند)کنترلهایی را بر سوء استفاده یا ناکارآمدی‏ حکومت اعمال می‏کنند.

پاسخ‏گویی عمومی زنجیره مؤسسات و فرایندیی که‏ حاکم منتخب را به انتخاب‏کنندگان یا شهروندان متّصل‏ می‏کنند را مشخص می‏نماید.آن شامل شهروندانی است‏ که به واسطه فرایندهای انتخاباتی یا به طور غیر مستقیم از طریق سازمان‏های مدنی یا رسانه‏ها عمل می‏کنند.

برنامه توسعه سازمان ملل متحد( UNDP )ارتباط مؤسسات پاسخ‏گویی عمودی و افقی را با شکل 1 نمایش‏ می‏دهد                              

انواع پاسخگویی

برخی از طبقه بندی های ارائه شده در خصوص پاسخگویی عبارتند از:

• مارشال(1987) پاسخگویی را به پاسخگویی دموکراتیک،پاسخگویی قانونی وپاسخگویی مالی تقسیم بندی کرده است.

• استون(1993،ص29-17) انواع پاسخگویی را شامل سیاسی،مدیریتی، قانونی،حرفه ای وپاسخگویی در زمینه خرید بخش های دولتی دانسته است.

• کلین وپرکی نز(1966،ص75-62): پاسخگویی شغلی، حرفه ای،مدیریتی،بین وزارتخانه ای وپاسخگویی در برابر عامه مصرف کنندگان

• هیکس(1988): مدیریتی، سیاسی، عمومی، حرفه ای کارکنان سازمانهای دولتی وقانونی

• ولف(2000): قانونی، مالی، پاسخگویی در برابر عملکرد وسیاستها،دموکراتیک واخلاقی

  رمزک(2000،ص239): مدلی بر اساس میزان استقلال(کم یا زیاد) ومنبع نظارت (درونی ، بیرونی) شامل: سازمانی،حرفه ای، قانونی وسیاسی

نظریه های پاسخگویی

برخی از انواع نظریه های مطرح در خصوص پاسخگویی که در این تحقیق به آنها اشاره می شود، عبارتند از:

- نظریه رمزک(انواع پاسخگویی بر اساس منبع آن)

- نظریه حکومت داری

- نظریه نقشها(کتز&کان)

  گونه‏ های پاسخگویی

در بخش دولتی سازمانی قانونی حرفه ای سیاسی

رمزک( Romzek ))مدلی ارایه می‏دهد که‏ براساس آن پاسخگویی به گونه‏ های؛ سیاسی،قانونی،سازمانی و حرفه‏ای قابل تفکیک‏ است.در این شکل پاسخگویی‏ از دو بعد منبع نظارت(درونی و بیرونی)و میزان استقلال(کم و زیاد)نشان داده شده‏ است.( (Romzek, 2000, 23                 

انواع نظام پاسخگویی(مدل Ramzek)

•   پاسخگویی سازمانی

به نظارتهای درونی سازمان گفته می‏شود.در اینجا پاسخگویی که مبتنی بر روابط فرادست و فرودست است مدیران بر عملکرد کارکنانی که‏ اغلب اختیار اندکی دارند نظارت می‏کنند.نظارت‏های مستقیم و بازبینی‏های ادواری‏ عملکرد،مصادیق روشنی از پاسخگویی سازمانی است.همچنین تدوین مقررات، بخشنامه‏های سازمانی و دیگر سازوکارهای نظارتی که اختیارات کارکنان را محدود می‏کند در زمره این نوع پاسخگویی قرار می‏گیرند.

• پاسخگویی قانونی

در بر گیرنده نظارتهای بیرونی بر عملکرد است که هدف آن‏ انطباق عملکرد با الزامات قانونی و قوانین اساسی است.اساس پاسخگویی قانونی بر روابط اصیل و وکیل نهاده شده است.سئوال این است که آیا وکیل انتظارات اصیل را تامین کرده است؟این پاسخگوئی اغلب از راه رسیدگی‏های ویژه نظیر نظارت‏های‏ تقنینی،ممیزی‏های مالی و برنامه‏ای و بازرسی‏های بیرونی برای رسیدگی به شکایات‏ استخدامی صورت می‏گیرد.

• پاسخگوئی حرفه ‏ای و سیاسی

اولی جنبه‏ درونی و دومی بیرونی دارد.تفاوت میان پاسخگوئی حرفه‏ای و سیاسی را در منبع تعیین‏ استاندارد عملکرد می‏توان یافت.به عبارت دیگر باید دید چه کسی استاندارد عملکرد را که مبنای قضاوت برای پاسخگویی است تعیین خواهد کرد. در پاسخگوئی حرفه‏ ای‏ منبع استاندارد عملکرد قضاوت شخصی فرد کارمند است.حال آنکه در پاسخگوئی‏ سیاسی این منبع، دیگرانند و نه خود شخص.

در نظام‏های پاسخگوئی حرفه‏ ای استقلال‏ افراد برای تصمیم‏گیری‏ها بیش و کم حفظ می‏شود و عملکرد آنان با هنجارهای‏ حرفه‏ای،اعتقادات و تجارب مکتسبه آنان مورد قضاوت قرار می‏گیرد. در پاسخگویی سیاسی ؛ مدیران به خواسته‏های مقامات سیاسی یعنی منتخبان‏ مردم،همچنین گروه‏های ذینفع و سایر نهادهای سیاسی جوابگو می‏شوند.

به عبارتی‏ دیگر پاسخگویی سیاسی نظارت صاحبان و مالکان اصلی سازمان‏ها بر عملکرد مدیران‏ است.( Compbell, 1993, 112 ).) 

ویژگی های نظامهای چهارگانه پاسخگویی (ارزشها وانتظارات)

در هریک از انواع چهار گانه پاسخگوئی،ارزش‏ها و انتظارات رفتاری ویژه‏ای‏ مورد تاکید است.جدول زیرانواع نظام‏های پاسخگویی را برحسب ارزش مورد تاکید و انتظارات رفتاری نشان می‏دهد  

نظریه حکومت داری(Govermance)

طبق این نظریه که تغییرات چشمگیری را در روابط قدرت بین شهروندان ونظام اداری ایجاد کرده ، حکومت داری معادل حکومت نیست.حکومت داری روابط بین دولت وجامعه را مورد تاکید قرار میدهد. اجرای موفق خط مشی های عمومی به روابط باز وگسترده تر با مردم،بخش خصوصی وسازمانهای داوطلبانه بستگی دارد.حکومت داری تعامل دوجانبه بین نهادها ومردم را به عنوان یک فرایند پویا ومستمر مورد توجه قرارداده وبر پاسخگویی وکنترل بر نظام اداری تاکید دارداین نظریه رهیافت جامعه محوری را بجای دولت محوری تجویز می نماید.

محور این رهیافت جریان خط مشی از پایین به بالا یعنی به سوی نخبگان قدرت وسپس از بالا به پایین یعنی به سمت سازمانهای شبه مستقل وسطوح پایین حکومتی است.(فلایندر،2002)

نظریه نقش چارچوبی برای پاسخگویی(کتز وکان1988)                                                

  دلایل نبود شفافیت وپاسخگویی در نظام اداری ایران

عوامل زیر با توجه به فرهنگ و ویژگی های خاص اجتماعی ایران می تواند مهم باشد:

خویشاوند گرایی:

این پدیده باعث تهدید شایسته سالاری در نظام اداری ایران شده است.

نبود قانونگرایی:

علیرغم تدوین قوانین ومقررات در ایران، عدم اجرای صحیح وکامل قانون در ایران کم وبیش وجود دارد. موانع قانونگرایی می تواند ناشی از موارد زیر باشد:

الف) موانع فرهنگی: نهادینه نشدن فرهنگ پاسخگویی و وجود ساختار سلسله مراتبی شدید وقوی در گذشته نه چندان دور که باعث بی نیازی به پاسخگویی به زیر دستان شده است.

ب) موانع اجتماعی: این موانع شامل انطباق نداشتن قوانین با ساختار وشرایط جامعه وناآشنایی با قوانین ومقررات همچنین ایرادات موجود در ساختار قوانین(از نظر تعدد، تناقض وابهام در آنها)

ج) نظام اداری: در گذشته نظام اداری نظام پاسخگویی هماهنگ ومدون نداشته که بتواند به شکایات رسیدگی واقدامات تشویقی وتنبیهی مناسب را اعمال کند. 

نهادهای پاسخگو در ایران

- پاسخگویی دولت به شهروندان(مطبوعات و رسانه‌های گروهی، احزاب و تشکلهای سیاسی و صنفی، اجتماعات و راهپیماییها، شوراهای اسلامی،)

- پاسخگویی رهبر به مجلس خبرگان

- پاسخگویی به رهبر(پاسخگویی قوای حاکم در برابر رهبر ، پاسخگویی نهادهای خارج از قوای سه‎گانه مانند بنیادها ونهادها و...،)

- پاسخگویی قوة مجریه به قوة مقننه(اجرای قانون، پاسخ به تحقیق و تحفص، پاسخ به تذکر نمایندگان ، پاسخ به سؤال نمایندگان، استیضاح، پاسخگویی به شکایات مردمی، رسیدگی و تحقیق)

- پاسخگویی به قوة قضائیه (دادگاه عمومی ، یوان عدالت اداری )

- پاسخگویی در قوة مجریه(پاسخگویی رئیس جمهور، پاسخگویی هیئت وزیران، پاسخگویی به مشکلات مردم، پاسخگویی نظام اداری به سازمان مدیریت ، پاسخگویی مالی دستگاههای دولتی، اسخگویی به دفاتر بازرسی، پاسخگویی به دفاتر حراست ، پاسخگویی به هیئتهای رسیدگی به تخلفات اداری، پاسخگویی به سازمان حسابرسی

نکاتی در خصوص نظارت وپاسخگویی در ایران

برای ایجاد یک نظام پاسخگویی کارآمد، باید موارد زیر مد نظر قرار گیرد:

1)در چهار بخش زیر باید اقدامات اساسی صورت گیرد: 1)زیر ساختها2)وجود نظامهای نظارتی یکپارچه3)شفافیت در قوانین4)پاسخگویی به شکایات

2. آشنا ساختن مردم با وظایف و کارکردهای ادارات و سازمانها در خصوص پاسخگویی و پاسخ‌دهی آنها که ناشی از یک نظام کارآمد اطلاع‌رسانی است.

3. تعدد مراجع پاسخ‌خواه و روشن نبودن حدود وظایف آنها، روند پاسخگویی را دچار مشکل می‌کند. دستگاههای پاسخ‌خواه باید هماهنگ باشند و در فعالیتهای آنها تداخل در وظایف دیده نشود.

4. در قوانینِ دستگاههای پاسخ‌خواه، بازرسی یا رسیدگی به عملکرد افراد و ادارات همواره با آمریت همراه نباشد، به طوری که مثلاً برای دعوت از مسئولان برای همکاری در تسهیل و بهبود برای انجام امر پاسخگویی هیچ‌ گونه پاداشی ذکر نشده باشد و اساساً پاسخگویی، یکی از معیارهای کارآمدی و نقاط قوت مدیران و ادارات به شمار نرود. بدیهی است تا زمانی که پاسخ‎خواهی و پاسخگویی به عنوان شیوه‌ای مؤثر برای کارآمد‎سازی نظام اداری تلقی نشود، راه به جایی نمی‌برد.

5. نبود دستگاههای پاسخ‎خواه محلی و تمرکز امور در مرکز، به نوبة خود مشکلاتی در شکل‌گیری یک نظام پاسخگویی و پویا ایجاد خواهد کرد.

6. بی‎توجهی به پاسخ‌خواهی مردمی و مدنی به خصوص مطبوعات، احزاب و ... که جلوه‌ای از نظارت مردمی هستند و برخورد سلیقه‌ای با آنها در عمل، از دیگر دلایل عدم شکل‌گیری نظام پاسخگویی پویا به شمار می‌رود.

7. نبود مرکزی در درون قوة مجریه که به شکایات از نحوة کار ادارات و سازمانهای دولتی و عدم پاسخگویی آنها رسیدگی کنند نیز به روند پاسخگویی ضربه می‌زند. هیئتهای رسیدگی به تخلفات اداری تنها مسئول رسیدگی به شکایات از فرد کارمند هستند و مسئولیت رسیدگی به تخلفات یک اداره یا سازمان را ندارند. سازمانهایی که در ارتباط با احقاق حقوق شهروندان و ارباب‎رجوع فعالیت دارند، تنها در صورت شکایات افراد رسیدگی می‌کنند و مسئولیت قانونی و تصریح‎شده‌ای در قبال شکایاتی که در مطبوعات و رسانه‌ها منعکس می‌شوند، ندارند و این امر یک خلأ در امر پاسخگویی به شمار می‌رود؛ از سوی دیگر، سازمانهای مذکور تا زمانی که شکایتی صورت نگرفته باشد، اقدامی نمی‌کنند و در پی کشف و یا پیشگیری از وقوع تخلف نیستند.

8 . در خصوص قوة قضائیه، کمیسیون اصل 90 به شکایاتی که از نحوة کار قوة قضائیه انجام می‌شود، رسیدگی می‌کند، ولی این کمیسیون موظف و مسئول نیست که به تصمیمات و عملکرد قوة قضائیه که مخالف خواست عامة مردم است، رسیدگی کند و آنها را نقض و بلااثر کند. در عین حال، در مواردی که کمیسیون پس از شکایات افراد تصمیمی یا عملکردی را مخالف قانون یا خواست عمومی یافت، قدرتی در ابطال یا جلوگیری از آن ندارد و فقط می‌تواند آن را به شاکی یا عامة مردم اعلام کند.

9. باید سازوکار و نهادی وجود داشته باشد که آیین‌نامه و تصویب اجرایی دولت را قبل از اجرا یا در حین اجرا بررسی کند که مخالف حقوق افراد و شهروندان نباشد. در این مورد نیز دیوان عدالت اداری بعد از شکایت افراد، مسئول رسیدگی است.

10. یک نظام پاسخگویی پویا باید به صورت مداوم و خودکار، اجزای مختلف نظام را به پاسخ‌خواهی فرا خواند. مجلس شورای اسلامی علی‎رغم قدرت پاسخ‌خواهی مستمر از مقامات ارشد قوة مجریه، مسئولیتی در مورد نظارت بر عملکرد ادارات و سازمانهای دولتی و رسیدگی به شکایات مردم از عملکرد ادارات ردة پایین قوة مجریه ندارد. البته در مواردی که طرح تحقیق و تفحص از سازمان یا وزارتخانه‌ای تصویب شود، ممکن است این نوع نظارت نیز انجام شود، ولی پاسخ‌خواهی مداوم و مستمر در این مورد وجود ندارد. 

راهکارهایی برای بهبود نظام پاسخگویی در ایران

راهکارهای مدنی

- تمرکز به پاسخگویی سریع ودر دسترس از طریق انتشار روزنامه

- دادن قوه پرس وجو به خبرنگاران رسانه ها

- توجه به شکایات مطبوعات

- ایجاد سازمانهای غیر دولتی(NGO) در زمینه احقاق حقوق ارباب رجوع

- شفافیت امور وآزاد سازی اطلاعات

راهکارهای اداری

· ایجاد قوانین برای آزاد سازی اطلاعات در نظام اداری

· بازنگری واصلاح قوانین ورفع ابهامات وجلوگیری از برداشتهای متفاوت

· تعیین ضوابط ومقررات انتخاب مدیران وتدوین معیارهای پاسخگویی برای مدیران وکارکنان

· تلاش برای ارتقای سلامت اداری در تمام سطوح سازمانی

· تلاش برای رفع نیازهای کارکنان برای ایجاد انگیزه کوشش بیشتر

· سیاست زدایی از نظام اداری وایجاد امنیت شغلی در کارکنان راهکارهای فرهنگی وآموزشی

· تقویت شناخت و آگاهی از مبانی اعتقادی از طریق مدارس ابتدایی تا ارائه آموزشهای عمومی از طریق رسانه های جمعی مانند صدا وسیما

راهکارهای مبارزه با فساد ·      

  کارگزاران فاسد از طرحهای غیر استاندارد،پیچیده وپرهزینه حمایت می کنند تا هم به مبالغ هنگفت برسند وهم امکان پاسخگویی از بین برود.شفافیت بیشتر باعث کاهش فساد در نظام اداری می شود ومبارزه با فساد اداری کارمندان ومدیران را به پاسخگویی  بیشتر ملزم می کند  

منابع تحقیق

1)آون هیوز،«مدیریت دولتی نوین»،ترجمه:الوانی-خلیلی شورینی-معمارزاده،انتشارات مروارید،چاپ دهم،1388

2)دانایی فرد،حسن-الوانی،مهدی«مقدمه ای برفلسفه نظریه های مدیریت دولتی»،انتشارات صفار-اشراقی،چاپ اول 1388

3)میرسپاسی،ناصر-اعتباریان،اکبر«اصلاح وتحول در نظام اداری ایران»،انتشارات میر،چاپ اول 1387،

4)دانایی فرد-حسن «چالشهای مدیریت دولتی در ایران»،انتشارات سمت،چاپ دوم،1388

5)داریانی،محمد علی-بنیادی نائینی،علی«پاسخگویی در نظام اداری کشور»،نشریه تحول اداری(معاونت توسعه مدیریت وسرمایه انسانی سازمان مدیریت وبرنامه ریزی)،ش528-1026،سال1383،ص19-7

6)دوایت دی.فرینک-ریچارد جی.کلیموسکی«مقدمه ای بر ارتقای پاسخگویی(درنظریه وعمل)»،ترجمه دکتر گیوریان ،نشریه تحول اداری،ش528-1026،سال1383،ص59-41

7)دنهارت،رابرت بی،«تئوری های سازمان دولتی»،ترجمه الوانی-دانایی فرد،انتشارات صفار-اشراقی،چاپ سوم1388

8)رحیمی،غلامرضا-رساله دکتری «پاسخگویی سازمانهای دولتی-باتاکید به توانمندسازی دریافت کنندگان خدمات دولتی وارائه یک الگوی مناسب»،1383،دانشکده علوم وتحقیقات دانشگاه آزاد

9)شیرودی،مرتضی«عرصه های پاسخگویی دولت»،سایت مجلات مرکز تحقیقات کامپیوتری علوم اسلامی 10)الوانی-دانایی فرد«مدیریت دولتی واعتماد عمومی)،مجله دانش مدیریت،سالچهاردهم1380،شماره 55ا

11)عرابی،سیدمحمد«مطالعه نظام پاسخگویی دولت ایران/نگرش تطبیقی»،مجله دانش مدیریت، سال14، شماره55، سال 1380

12)فقیهی،ابوالحسن«نظامهای پاسخگویی دربخش دولتی/دیدگاه تطبیقی»،مجله مطالعات مدیریت،شماره29و30، سال1380

13)علیخانی،علی اکبر«پاسخگویی در نظام ج.ا.ا،»،مجله پژوهشی دانشگاه امام صادق(ع9،شماره 26،سال 1384  

سید رضا موسوی rz-mousavi89.blogfa.com

علل عدم صداقت در سازمان ها و نقش مديران در ترويج صداقت

چكيده

عده اي فكر مي كنند صداقت و راستگويي صرفا يك مساله اخلاقي است و از اين رو ناخودآگاه مي خواهند آن را در بررسي مسائل و مشكلات اجتماعي به حاشيه برانند، اما بايد گفت كه صداقت و دروغگويي موضوعي كليدي در فهم و نقد كليه حوزه هاي اجتماعي است نقش آن در اقتصاد و تجارت كمتر از سرمايه، نيروي انساني و ديگر عوامل نيست. دراين مجال برآنيم تا مفاهيم صداقت و لزوم پايبندي به آن در سازمان، علل عدم وجود صداقت در سازمان ها، آسيب شناسي سازمان در توسعه ارزشها و اصول اخلاقي و درپايان نقش مديران در افزايش صداقت و درستكاري در سازمان رامورد بررسي قراردهيم. اميد كه بتوانيم يادآور فطرت پاك انسان باشيم، چرا كه معتقديم انسانها فطرتا پاك و درستكار آفريده مي شوند و نيازها وشرايط حاكم باعث مي شود ذات خود رافراموش نمايند.

1- مفاهيم و تعريف صداقت

دهخدا در لغت نامه خود صداقت و راستگويي را سخن راست، قول حق، فعل و عمل حق مي داند و دروغگويي را سخن ناراست، قول ناحق، خلاف حقيقت، مقابل راست و مقابل صدق تعريف مي كند.
روانشناسان دروغگويي را به 8 دسته تقسيم مي كنند:

1. دروغ بازي: با اين دروغ فرد مي خواهد حوادث تخيلي و يا ذهني خود را به ديگران بفهماند... اغلب دروغگويي كودكان از اين نوع است .
2. دروغ مبهم: اين دروغ از ناتواني فرد در گزارش دهي دقيق جزئيات و يا مغالطه كردن ناشي  مي شود.
3. دروغ پوچ: فرد جهت جلب توجه كردن ديگران و مطرح شدن اين دروغ را مي گويد.
4. دروغ انتقام جويانه: اين دروع از نفرت فرد به شخص و يا شي ء ناشي مي شود.
5. دروغ محدود: اين دروغ در نتيجه ترس از مقررات شديد و يا تنبيه سخت ناشي مي شود.
6. دروغ خودخواهانه: دروغ حساب شده اي است جهت گول زدن ديگران براي بدست آوردن آنچه را كه مي خواهد.
7. دروغ عرفي يا وفادارانه: اين دروغ به منظور حفظ ومراقبت از دوستان انجام مي شود.
8. دروغ عادتي: اين دروغ به دليل الگوبرداري از والدين و يا محيط پرورشي فرد برايش عادت شده است.

در تمامي اديان از جمله اسلام بر قبح دروغ تاكيده شده است و قرار گرفتن آن در ذيل عنوان گناهان كبيره معرف اين اهميت است. پيامبر اكرم فرمودند: دروغگو، دروغ نمي گويد مگر به سبب حقارتي كه در نفس خود دارد.

جامعه اي را در نظر بگيريد كه دروغگويي در آن قاعده واصل باشد و نه استثناء، در اين جامعه اعتماد متقابل وجود نخواهد داشت، روابط افراد كاملا غيراخلاقي خواهد شد، فساد و تباهي در همه سطوح رخنه خواهد كرد و نيز چنين جامعه اي كمترين نزديكي را با يك جامعه ديني و اخلاق مدار خواهد داشت.

اولين گام براي رواج دروغگويي، شكسته شدن قبح دروغ است. در جامعه اي كه دروغگويي نوعي زرنگي تلقي شود و مردم با شنيدن سخن دروغ لبخندي حاكي از سرور و شعف بر لبان خود ظاهر سازند طبعا دروغگويي رواج مي يابد. در سازماني كه عدم صداقت، ناراستي، نادرستي و ناپاكي در آن رواج دارد:

• اعتماد و اطمينان افراد از يكديگر سلب گرديده و تحمل فضاي سازمان بسيار تلخ و طاقت فرسا خواهد بود.
• دروغ خلاف فطرت انسان است و او را از درستي، درستكاري به نادرستي و تباهكاري مي كشاند و بطور كلي از هريك از افراد سازمان به فرد ديگر سرايت مي كند.
• دروغ سرچشمه نفاق در سازمان است چرا كه صداقت هماهنگي زبان و دل است و عدم آن ناهماهنگي زبان و دل

در جو اجتماعي مملو از بي اعتمادي، روابط از دوستي هاي مشكوك و نافرجام گرفته تا رو دربايستي ها و ملاحظه كاريها، مصلحت جويي ها، پنهان كاري ها، بازيها و در نهايت انواع دشمني ها پيش مي رود و به صورتهاي بسيار متنوعي از روابط رواني، اجتماعي از قبيل فتنه، تملق ، مبالغه، عيب پوشي، نيرنگ، فرصت طلبي، تحريك و دهها خصيصه منفي ديگر كه جملگي بر پايه دروغ شكل گرفته، تجلي مي كند.فرهنگ دروغ به فرهنگ اصيل قومي، محلي و ملي پيوند مي خورد و آن را آلوده مي سازد.

در جو بي اعتمادي شخصيت پايه دستكاري مي شود : آدمها به مالكان طماع، اطباي بي وجدان، كسبه حقه باز، كارگران تنبل، دانش آموزان متقلب، معلمان بي مسئوليت، سربازان خائن، پدران بي فكر، سرايداران سارق، نانواهاي رفيق نواز، كارمندان رابطه باز ورؤساي تبعيض كار تبديل مي شوند و ده ها برچسب از اين قبيل در كنار مشاغل پرزحمت و آبرومند و ضروري جامعه نقش مي بندد و دو گانگي بيان و رفتار در جامعه نهادينه مي شود.

صداقت در سازمان به معناي شفافيت است و نه به معناي فرو ريختن و منتشر كردن همه جزئيات شايد به زباني ديگر ، هر راست نبايد گفت.

توسعه منابع انساني بدون شناخت انسان و ظرافت هاي روحي و سعه وجودي او ممكن نيست. جك ولش مدير ارشد جنرال الكتريك خود را مربي مي داند و معتقد است موضوع اصلي رهبري و مديريت انسانها هستند. او مي گويد: همه وظيفه و هنر من كار با انسان هاست. دامنه ارزشهاي انساني و سازماني بايد از صدر تا ذيل سازمان را در بر گيرد و فعاليت هاي كسب و كار منجر به خلق ارزشهاي پايدار نه تنها براي كاركنان بلكه براي سهامداران، مشتريان و اجتماع شود. او بيان مي كند كه ارزشهاي ما اصول ما هستند ارزشهايي كه تعريف كرده ايم عبارتنداز صداقت، احترام، كار تيمي، تشريك مساعي و درستكاري. هريك از اين ارزشها به اندازه هر جز از فن آوري كه ما توسعه مي دهيم براي موفقيت آينده شركت ما اهميت دارد ارزشها و اصول اخلاقي كه بر اتاق هيئت مديره حاكم است نبايد با ارزشهايي كه در محل كارخانه و يا كارگاه حاكم است تفاوت كند.
هيچ سازماني را نمي توان بي نياز از اصول اخلاقي و به ويژه سرآمدترين آنها كه همانا صداقت و درستكاري است دانست. سازمان مجموعه اي از افراد است و در هر سازمان نقش افراد انجام دادن كارها و پيشبرد وظايفي است كه به آنها محول مي شود. براي اجتناب از آسيب ديدن سازمان اگر اخلاق بر سازمان حاكم باشد و اصول اخلاقي از طرف سازمان و كاركنانش مراعات گردد از چند جهت در موفقيت سازمان موثر خواهد بود. اول : اصول اخلاقي به عنوان يك ارزش در سازمان نهادينه خواهد شد. دوم : بين سازمان و كاركنان آن روابط موثر، شفاف و دوستانه برقرار ميشود. سوم : سازمان شاهد پويايي و عملكرد مثبت كل سازمان خواهد بود.

ارزشهاي اخلاقي خوب و ناهنجاريهاي اخلاقي بد در همه سازمانها وجود دارد اما به محيط فرهنگ و شيوه رفتار افراد بستگي دارد. رفتار اخلاقي كارمند به دو عامل ارزشهاي شخصي و جو حاكم بر سازمان وابسته است. براي مثال چنانچه سيستم پاداش سازمان به گونه اي باشد كه از رفتار نادرست افراد چشم پوشي نمايد و حتي آنها را مثبت جلوه دهد افراد شايسته هم ممكن است دست به كارهاي نادرست بزنند. هنگامي كه سازمان به افراد دروغگو و متقلب و يا كساني كه اعمال خلاف را انجام مي دهند ارتقا مقام بدهد و يا آنها را مورد ستايش قرار دهد چنين برداشت مي شود كه رفتارهاي غيراخلاقي بازدهي مناسبي دارند. اينجاست كه اصول غيراخلاقي در سازمان ريشه مي گيرد.

يك سازمان همواره بايد براي بقاي خود در مقابل مشكلات موجود، چه در ارتباط با محيط و چه در درون سازمان در حال مبارزه با مشكلات، شناختن مشكل وابعاد مختلف آن باشد. سازمان سالم، سازماني است كه براي ادامه حيات خود قادر است به هدفها و مقاصد انساني خود دست يابد. موانعي را كه در دستيابي به هدفهايش با آن مواجه مي شود بشناسد واين موانع را از پيش پاي خود بردارد. سازمان سالم سازماني است كه درباره خود و موقعيتي كه در آن قرار گرفته است واقع بين بوده، قابليت انعطاف داشته و قادر باشد براي مقابله با هر مشكلي بهترين منابع خود را به كار گيرد.

2- علل و انگيزه هاي عدم صداقت و يا عدم درستكاري در سازمان

1. اصرار مديران و يا سرپرستان براي گفتن جزئيات دقيق يك موضوع غالبا فرد را تشويق به دروغگويي مي كند.
2. دروغگويي آموختني است. جو سازمان و يا رفتار و گفتار سرپرستان ميتواند آموزگار خوبي باشد بدين فرض كه در گزينش كاركنان دقت لازم انجام شده باشد.
3. علل ديگر دروغگويي در فرد آن است كه دروغ او را از تنبيه شدن و يا تهديد در موقعيت شغلي خود محافظت مي كند.
4. زماني كه فرد مورد مخالفت و استيضاح واقع مي گردد به دروغگويي رو مي آورد.
5. ترس از پيامدها و عواقب كارهاي فرد عاملي است بسيار موثر در اينكه كاركنان به دروغ متوسل شوند.
6. جلوگيري از خجالت و شرمنده شدن چه در مقابل ساير همكاران و چه در برابر سرپرست و مافوق
7. جلب توجه و علاقه به مطرح شدن در جمع همكاران
8. بي ايماني و عدم اعتقاد به باورهاي ديني و مذهبي
9. جلوگيري از رسوايي برخي از افراد كار خلاف و نادرست انجام ميدهند و براي جلوگيري از كيفر و مجازات رسوايي متوسل به دروغ ميشوند و خود را فردي پاك و متعهد جلوه مي دهند.
10.  اظهار فضل و كمال، گاهي افراد براي آنكه خود را بيش از آنچه هست بنمايانند اظهار علم و اطلاع كنند در مسائل مختلف علمي، تاريخي و غيره دروغ مي گويند.
11.  سودجويي انسان فطرتا مخلوقي است منفعت طلب و از زيان و ضرر گريزان است پيوسته ميكوشد درصدد كسب منافع باشد و از چيزهايي كه موجب ضرور وزيان اوست پرهيز كند لذا به خاطر علاقه شديد به مال وجاه و مقام و سهولت ديگر زبان به دروغ مي گشايد و از اين وسيله نامشروع براي تامين مقصود خود كمك مي گيرد.
12.  حب و بغضهاي افراطي، گاهي تعصبهاي شديد سبب مي شود كه انسان خلاف واقع سخن بگويد.
13.  شخصيت طلبي انگيزه ديگري است براي روراست نبودن
14.  احساس كمبود و حقارت، كساني كه گرفتار چنين عقده اي هستند سعي مي كنند با انواع دروغها و لاف و گزافها حقارتهايي را كه در خود احساس مي نمايند جبران كنند.

3- نقش مديران در مسير توسعه صداقت و اعتماد سازي در سازمان

• اعتماد در سازمان از بالا به پايين جريان مي يابد و اگر مديران ارشد قابل اعتماد باشند حس اعتماد به سطوح پايين سازمان رخنه مي كند. بنابراين به سطوح كارشناسي سازمان اعتماد كنيد تا مسير توسعه صداقت و صميمت هموار گردد.
• به شيوه هاي مختلف تلاش كنيد فضايي دوستانه و صميمي در سازمان ايجاد كنيد و از اين طريق گشودگي، صداقت و اعتماد متقابل را تقويت نمائيد. به اين منظور رويارويي مستقيم و گفتگوي بي واسطه با سطوح مختلف كاركنان را حتي به اندازه چند جمله، فراموش نكنيد. همچنين براي تزريق نشاط و شادي در ميان كاركنان خود از لطايف و ظرايف مرتبط و قريب به ذهن آنان استفاده كنيد.
• ايجاد اعتماد در كاركنان بعنوان فرايندي تدريجي محسوب مي شود يكي از اهداف شما به عنوان مدير بايد اين باشد كه اعتماد كاركنان بر پايه موفقيتهايشان ايجاد شود بنابراين وظايفي را به زيردستان خود محول كنيد كه از عهده آن به خوبي برآيند و مجبور نشوند به دروغ متوسل شوند تا كار خود را خوب جلوه دهند. بويژه در مورد كاركنان جديد، بايد به خاطر داشت كه وظايفي را به آنها واگذار كنيم كه بتوانند آن را به خوبي و درستي انجام دهند و بدين ترتيب عادت موفق شدن در آنها به وجود آوريم.
• گاهي اوقات كاركنان وظيفه اي را درست انجام نمي دهند. نحوه برخورد با اين نوع وضعيتها مي تواند تاثير بسزايي بر اعمال كاركنان داشته باشد. هرگز درصدد اصلاح آنها نزد سايرين برنياييد. حتي وقتي در خفا با زير دستي در مورد اشتباهي صحبت مي كنيد هدف شما بايد اين باشد كه به او آموزش دهيد تا ماهيت مشكل را بشناسد و دوباره مرتكب همان خطا نشود. در اين گونه موارد هرگز چيزي نگوييد كه كارمندتان احساس عجز و ناتواني كند يا چيزي نگوييد كه او مايوس شود زيرا قصد شما ايجاد اعتماد است نه تخريب اعتماد.
• مديران و سرپرستان بايد به زيردستان خود ياد بدهند كه درستي و صداقت مهمترين اصل سازمان است. فرد بداند پس از گفتن حقيقت تنبيه نخواهد شد بلكه اگر صادق نباشد تنبيه سختي خواهد شد.
• هرگز به كاركنانتان قول و وعده اي ندهيد كه قادر به انجام آن نيستيد چرا كه به زودي شما به دروغگويي متهم خواهيد شد.
• آمادگي شنيدن حقايق تلخ و شيرين را داشته باشيد و به كاركنانتان اجازه دهيد حرفهاي خود را بدون ترس و واهمه اي بيان كنند. عكس العمل شما زمينه فكري را در مورد سودمندبودن يا نبودن راستگويي شكل مي دهد
• هرگز كاركنانتان را سوال پيچ نكنيد و از طرح سوالاتي كه جنبه دام و تله دارد و ايشان را وادار به دروغ ميكند بپرهيزيد.
• قوانين و مقررات سختي را در سازمان ايجاد نكنيد زيرا كاركنان شما راههاي فرار از آن را پيدا خواهند كرد.
• براي ارتقا و رشد كاركنانتان فرصتهاي مساوي ايجاد كنيد، توزيع عادلانه قدرت، اطلاعات و امكانات در محيط كار ضروري است.
• اطلاع رساني نمودي از مديريت شفاف و صادق است. دسترسي به اطلاعات در حكم سنگ زير بناي حاكميت دموكراتيك در سازمان است.
• نداشتن امنيت شغلي و اضطراب ناشي از آن دليل عمده توليد شايعات در سازمان است. در سازمان آن دسته از كارگران و كارمنداني كه احساس امنيت شغلي در آنان پايين است گرفتار اضطراب ناشي از بيكاري، تبعيد، عزل از موقعيت مطلوب و محروميت از ساير امتيازات و امكانات مي باشند. در اين سازمانها دائما تعارضاتي بين كاركنان با يكديگر و نيز با مديران وجود دارد كه منجر به عدم توافق بين آنها شده و نهايتا حرمت و قداست افراد نسبت به مديران از بين رفته و در نتيجه عدم اعتماد نسبت به يكديگر را به دنبال دارد. در اينگونه سازمانها مديران سعي بر آن دارند تا از ميان كاركنان افرادي را به عنوان خبرچين در خدمت خود بگيرند. يكي از راههاي مقابله با شايعاتي كه در اثر تضادهاي رواني بوجود مي آيد همكاري گروهي، گروههاي مختلف ذينفع است .

و سخن آخر اينكه، براي شناختن نيازهايي كه افراد سازمان را به ناراستي وا مي دارد بايد شرايط افراد را بررسي و پس از شناسايي دلايل فردي و سازماني اقدام به اصلاح نمود.

نویسنده: مژگان نصیری زاده www.mgtsolution.com

تعهد سازمانی

سومین نگرش از نگرش‌های شغلی، تعهد سازمانی است؛ که عبارت از حالتی است که کارگر سازمان به‌­خصوص، هدف­هایش را معرف خود می­داند و آرزو می­کند که در عضویت آن سازمان بماند. بنابراین سطح بالایی از وابستگی شغلی به‌معنی این است که فرد، شغل خاصی را به‌خود نسبت می­دهد و آن‌را معرف خود می­داند؛ ولی تعهد سازمانی، بدان معنا است که فرد، سازمانی را معرف خود می­داند. درواقع، نتیجه تحقیقات نشان می­دهد که برای پیش­ بینی و توجیه رفتار فرد (به‌مراتب، بیش از رضایت شغلی) تعهد سازمانی مورد استفاده قرار می­گیرد و با استفاده از تعهد سازمانی، بهتر می­توان میزان غیبت و جابه‌جایی کارکنان را پیش‌بینی کرد.

تعهد از نظر لغوی عبارت از به‌کار گرفتن کاری، به‌عهده گرفتن، نگاه داشتن، عهد و پیمان بستن و در اصطلاح عبارت است از:

1.  عمل متعهد شدن به یک مسئولیت یا یک باور؛

2.  عمل ارجاع یا اشاره به یک موضوع؛

3.   تقبل یا عهده ­دار شدن انجام کاری در آینده.

پورتر (Lyman W. Porter: 1974) و همکاران وی تعهد سازمانی را همسان‌سازی و پیوند به آن تعریف می‌کنند؛ که از سه عامل زیر تشکیل می­شود:

1.  قبول داشتن سازمان و پذیرش اهداف آن؛

2.  آمادگی برای بذل کوشش قابل توجیه بیشتر؛

3.  علاقه­مندی به حفظ عضویت در سازمان.

تعهد سازمانی عبارت از میزان نسبی همانندسازی با سازمانی خاص و یا دلبستگی به آن سازمان که می­تواند حداقل به­وسیله سه عامل مشخص شود:

1.  اعتقاد راسخ به ارزش­ها و اهداف سازمان

2.  تمایل به تلاش بیش­تر در راه تحقق اهداف سازمان.

3.  تمایل قوی به باقی ماندن و عضویت در سازمان.

 

مدل سه‌بخشی تعهد ­سازمانی

مدل سه بخشی تعهد سازمانی عبارتند از:

1.   تعهد عاطفی؛ این بخش از تعهد سازمانی، به‌عنوان تعلّق خاطر به یک سازمان که از طریق قبول ارزش‌های سازمانی و نیز به‌وسیله تمایل به ماندگاری در سازمان مشخص می­گردد، تعریف می­شود.

2.  تعهد تکلیفی یا هنجاری؛ تعهد تکلیفی، به‌عنوان یک وظیفه درک‌شده برای حمایت از سازمان و فعالیت­های آن تعریف می­شود و بیان‌گر احساس دِین و الزام به باقی ماندن در سازمان است؛ که افراد فکر می­کنند ادامه فعالیّت و حمایت از سازمان، دینی بر گردن آن­هاست.

3.  تعهد مستمر؛ ناشی از درک افزایش یافتن هزینه­های از دست رفته در یک سازمان است. هزینه­های از دست رفته عبارت است از مخارج یک فعالیت یا پروژه که قابل بازیافت نباشند. بنابراین اگر کسی دارای تعهد مستمر باشد، نسبت به افزایش چنین هزینه­هایی حسّاس خواهد شد.

ارائه‌کنندگان این مدل، معتقدند که بهتر است تعهّد هنجاری، مستمر و عاطفی را به‌عنوان اجزای تشکیل‌دهنده تعهّد در نظر گرفت؛ تا انواع خاص آن. به‌دلیل اینکه اگر انواع خاصی از تعهد باشند، فرد عضو، الزام و احساس وظیفه اندکی نسبت به باقی ماندن در سازمان در خود احساس می‌کند.

 

اهمیت تعهد

اخیرا نگرش کلّی تعهد ­سازمانی به‌عنوان عامل مهمی برای درک، فهم و پیش‌بینی رفتار سازمانی و پیش­بینی‌کننده خوبی برای تمایل به باقی ماندن در شغل آورده شده است. تعهد و پایبندی مانند رضایت، دو طرز (نگرش) نزدیک به هم هستند که بر رفتارهای مهمی مانند جابه­جایی و غیبت اثر می­گذارند. همچنین تعهد و پایبندی می­تواند پیامدهای مثبت و متعددی داشته باشد.

اندیشه تعهّد، موضوعی اصلی در نوشته­های مدیریت است. این اندیشه، یکی از ارزش­های اساسی است؛ که سازماندهی بر آن متّکی است و کارکنان بر اساس ملاک تعهد، ارزشیابی می­شوند. اغلب مدیران اعتقاد دارند که این تعهد، برای اثربخشی سازمانی ضرورتی تام دارد.

همچنین مطالعات مختلف در سازمان­های مختلف نشان می­دهد، برای این‌که کارکنان بتوانند کارآیی بیش­تر و تمایل قوی برای ماندن در شغل خود داشته باشند از دلبستگی شغلی نیز برخوردار باشند و همچنین احساس تعهد بالایی به انجام وظایف خود نمایند؛ که این خود، موجب احساس مسئولیت، درک عمیق از شغل و از خودگذشتگی می­شود.

 

انواع تعهد

هرسی و بلانچارد (Hersey and Blanchard: 1989) در تحقیقات خود اظهار می‌دارند که مدیران اثربخش در مجموعه­ای مرکب از تعهدات زیر اتفاق نظر دارند:

1.  تعهد نسبت به ارباب رجوع؛ یک مدیر یا کارمند موفق می­تواند تعهد در کار خود را از طریق خدمت کردن به ارباب رجوع و اهمیت قائل شدن برای او نشان دهد.

2.  تعهد نسبت به سازمان؛ مدیران یا کارکنان مؤثر به سازمان­شان افتخار کرده و این افتخار را در رفتار خودشان متجلی می­سازند. این مدیران یا کارکنان، تعهد خود را به‌گونه­های متفاوتی انجام می­دهند و می­کوشند تا با ایجاد فضای مناسب سازمانی، حمایت مدیران عالی و رعایت ارزش­های اساسی سازمان، به این مهم دست یابند.

3.  تعهد نسبت به خود؛ همواره مدیران یا کارکنان تصویر قوی و مثبتی به دیگران ارائه می‌دهند و تمامی موقعیت­ها، به‌عنوان یک نیروی مثبت عمل می­کنند؛ ولی این امر، نباید با خودخواهی یا خودمحوری اشتباه شود. تعهد، خود را با نشان دادن استقلال عمل، کسب مهارت­های لازم برای اعمال مدیریت و پذیرش انتقادهای سازنده مشخص کنند.

4.   تعهد نسبت به افراد و گروه کاری؛ مدیران یا کارکنان موفق به افراد گروه کاری نیز متعهدند و نسبت به آن­ها تعلق خاطر خاصی نشان می­دهند.

5.  تعهد نسبت به کار؛ مدیران یا کارکنان مؤثر، تلاش می­کنند، با حفظ تمرکز صحیح بر کار، اهل عمل بودن و روشن کردن اهمیت کار، به کارهایی که خود و دیگران انجام می­دهند، معنا و مفهوم ببخشند و با متمرکز نمودن توجّه کارکنان دیگر به کار و ارائه هدایت­های لازم آنان، از انجام موفقیت­آمیز امور اطمینان حاصل کنند.

 

هدف­های سازمانی

در هر سازمان، چندین نوع هدف وجود دارد و برای تأمین هریک، باید کار به‌خصوصی انجام شود. هدف­هایی که به‌صورت رسمی تعیین می­شوند و با هدف‌های عملیاتی که سازمان در صدد تأمین آن­هاست، تفاوت عمده وجود دارد. تعیین و تأمین اهداف، مزایای ذیل را دربردارد:

مشروعیت بخشیدن به عمل؛ یک سازمان نوع مأموریت (هدف رسمی) خود را مشخص و آن‌را به گروه­های ذی‌نفع، در داخل و خارج سازمان، اعلان می­نمایند. هدف رسمی بیانگر آرمان یا مقصد نهایی سازمان است. فراتر از اینکه، هنگامی که کارکنان از هدف­های اعلان‌شده و مشروع سازمان آگاهی یابند به آن می­پیوندند و نسبت به آن متعهد می­شوند.

هدایت و انگیزش کارکنان؛ هدف موجب می­شود که عضو سازمان، مسیر خود را مشخص کند. هدف نهایی که سازمان برای رسیدن به آن تلاش می­کند و استراتژی­هایی را که در این راه به اجرا درمی­آورد، تعیین‌کننده کاری است که کارکنان و اعضای سازمان باید انجام دهند.

راهنمایی­هایی برای تصمیم‌گیری؛ تعیین هدف سازمان یعنی قید و بند گذاشتن یا محدود کردن رفتار فرد و تصمیماتی که او باید بگیرد. این هدف­ها به افراد کمک می­کند تا در فرایند تعیین ساختار سازمان، نوآوری­ها، رفاه اعضا و کارکنان یا رشد و پیش­رفت آنان، تصمیمات معقول و مناسب بگیرند.

ارزش­های اخلاقی در سازمان؛ رعایت اخلاق و حفظ ارزش­های اخلاقی، به‌صورت یکی از مهم­ترین پدیده­هایی درآمده، که در بیش­تر سازمان­ها مورد توجه قرار می­گیرد. اصول اخلاقی به‌صورت بخشی از سیاست­های رسمی و فرهنگ­های غیر رسمی سازمان­ها در آمده است. اخلاق، یعنی رعایت اصول معنوی و ارزش‌هایی که بر رفتار شخص یا گروه حاکم است؛ مبنی بر اینکه درست چیست و نادرست کدام است.

 

نقد تعهد سازمانی

هال (Hall: 1977) می­گوید: بهتر است این اصطلاح را کنار گذاشته و به‌جای آن از یک دسته مفاهیم دیگر استفاده کنیم، که هرکدام از این مفاهیم به­یک یا چند جنبه از تعهد مربوط می­شوند به عنوان مثال اصطلاح "تعهد " در توصیف پدیده­های گوناگونی از قبیل تمایل مسئولین اجتماعی در به‌کار انداختن توان خود، وفاداری آنها به سیستم­های اجتماعی و یک التزام شخصی در مقابل اعمال رفتاری. وابستگی مؤثر به یک سازمان، صرف ­نظر از سودی که آن وابستگی برایش دارد، مورد استفاده قرار می­گیرد.

http://www.pajoohe.com

انگیزش و مدیریت تحول

مقدمه : يكي از اصول مهم در روابط بين شخصي توجه به علايق و نگرش هاي اشخاص است . براي مثال شما شايد بتوانيد كسي رابه انجام كاري مجبور كنيدولي هرگز قادر نيستيد واقعا" او را وادار كنيد كه كار را از روي ميل و اراده انجام دهد. ميل براي خواستن از درون ما بر مي خيزد و انگيزش نيروي دروني است كه سبب لذت بردن از كار و فعاليتهاي شخصي مي شود. احساس خوب داشتن و كار آيي با يكديگرارتباط نزديكي دارند. شركت ها و سازمانهاي صنعتي بايد به اين اصل مهم توجه داشته باشند كه اگر در نظر دارند با رقيبان خود رقابت كنند ضروري است كه در بسيج نيرو هاي آن شركت و سازمان توانائي لازم را داشته باشند.

مديريت توانمند و خلاق عامل اصلي تفوق و برتري در قلمرو رقابت به حساب مي آيد. بايد در نظر داشت كه سرچشمه اصلي نوع آوري و خلاقيت در يك شركت تك تك افراد هستند. افزايش توليد در سطح بالا نه فقط با فن آوري مدرن ارتباط دارد بلكه رابطه بسيار نزديكي با نگرش هاي افراد دارد.نگرش هائي مانند: آيا ما آمادگي فعاليت مستمر داريم؟ آيا براي اهداف شركت نگران هستيم؟ آيا ميل داريم كه تمام توان و استعداد خود را براي رسيدن به اهداف شركت بكار بگيريم ؟يا اينكه مدام به عقربه هاي ساعت نگاه مي كنيم و سر خورده خسته با خود مي گوئيم : اي كاش زودتر ساعت كار تمام شود. زماني كه مدير و ساير كاركنان با همديگر همدلي داشته باشند براي رفع مشكلات موجودراه حل سريع تر آشكار مي شود و دستيابي به اهداف شركت آسانتر است.

زماني كه سخن از آزادي انديشه و امنيت و وفاق و احترام متقابل در محيط يك شركت فقط در حد حرف نيست كاركنان تحت تاثير جريان روزمره و عادي و يكنواخت محيط كار دچار كسالت وملال نمي شوند. يك مدير هوشمند و توانا به خوبي ميداند كه عامل اصلي ايجاد ارتباط موفق با كليه كاركنان تحت هدايتش : شخصيت خلاق و رفتار متعادل و اخلاق پسنديده اوست نه بهره گيري از توان و قدرت اجرائي در محيط كار . او در واقع به اين حقيقت به حق باور دارد كه عزت و منزلت او در شرايطي به بالندگي خواهد رسيد كه بتواند در محيطي همراه با عدالت و صداقت و نيك انديشي و به دور از هر گونه آلايش و تظاهر: با زير دستانش رابطه متقابل داشته باشد .

البته رفتار صميمانه با كاركنان نبايد انگيزه اي شود كه آنان هر طور كه بخواهند در محيط كار عمل و نسبت به انجام دادن تعهدات سازماني خويش بي اعتنا باشند. براي رفع اينگونه ابهامات با بهره گيري از تجربه همفكري و مشورت و ديد مشترك ميان مديران و كاركنان مي توان به يك سبك مديريتي و اجرائي متعادل در سازمان دسترسي پيدا كرد . در اين شرايط ضمن برقراري ارتباط صميمي و ايجاد وفاق ميان مديران و كاركنان : زمينه مشاركت كاركنان نيز در مراحل مختلف تصميم گيري مهيا خواهد شد . هنگامي كه افراد با علايق و تجارب و عقايد مختلف گرد هم مي آيند مسلما" تضادهائي در ميان آنان بوجود خواهد آمد اين تضاد ها ممكن است در بعضي شرايط منجر به ناكامي و سر خوردگي كاركنان شود.

عده اي ممكن است به اين مسئله باور پيدا كند با آنان عادلانه رفتار نشده است يا گروه ديگري چنين استدلال كند كه نسبت به حقوق فردي و اجتماعي آنان بي اعتنائي شده است . طبيعي است كه در چنين شرايطي كار اهميت خود را از دست مي دهد واين عوامل جريان توليد را تحت تاثير قرار ميدهد. مديران خلاق و هوشمند براي غلبه بر چنين مشكلاتي با بهره گيري از تجارب و دانش اجرائي خود زمينه مباحثه متقابل ميان خود و كاركنان را در محيطي با نشاط و پويا به دور از هر گونه تعصب و جزئي نگري مهيا خواهد ساخت تا ضمن بهره گيري از نتايج تضارب آرا ميان افراد نسبت به رفع ابهامات موجود و گسترش روابط انساني سالم ميان كاركنان و مديران و همچنين گسترش و توسعه اهداف سازمان قدم هاي مثبت بردارند. اين شيوه انديشيدن نه فقط به اهداف بنيادين شركت كمك خواهد كرد بلكه در ارتقاي سطح انديشه كاركنان و افزايش نشاط و همدلي در محيط كار موثر خواهد افتاد. البته دستيابي به اهداف بيان شده زماني امكان پذير است كه مديران بدون هر گونه مانع با كاركنان سخن بگويند و تا حد امكان اين گفتمان در مورد مسائل ناخوشايند نباشد .

نكته مهم ديگر اين است كه اگر مديران منزلتي بالاتر از منزلت و شخصيت ساير كاركنان براي خود قائل باشند در حقيقت خود رااز نعمت تفاهم و درك متقابل ساير كاركنان محروم خواهد ساخت .اما اگر مديران و كاركنان به عنوان انسان به درك متقابل يكديگر توجه داشته باشند و در خصوص اميدها و نگراني هاي يكديگر باهم سخن بگويند ميتوانند براي رفع معضلات موجود در شركت و محيط كار خود به راحل هاي اساسي و منطقي و اميدوار كننده دست پيدا كنند : راه حل هايي كه مورد پذيرش و توجه همگان باشد.

((يك ضرب المثل چيني ميگويد : براي هر مشكلي سه راه حل وجود دارد: 1- راه حلي كه من ارائه مي دهم. 2- راه حلي كه شما ارائه مي دهيد . 3- راه حل درست .)) كاركردن در يك گروه قطعا\" با مشكلاتي همراه است اما مهم اين است كه انگيزش براي غلبه بر مشكلات در مديران و كاركنان وجود داشته باشد. البته اگر مشورت و همفكري و همدلي بعنوان يك اصل اساسي و بنيادين در يك شركت مورد توافق و توجه باشد قطعا\" خلاقيت و توان توليد افزايش پيدا مي كند و سوء تفاهم و نزاع در ميان مديران و كاركنان به حداقل مي رسد . همانطوريكه ميدانيم تعداد قابل توجهي از اعتراضات در يك سازمان در حقيقت فريادهايي نااميدانه براي جلب توجه است چرا كه بسيار اتفاق مي افتد كسي به حرف هاي كاركنان گوش نمي دهد و علاقه مند به شنيدن مسائل و مشكلات آنان نيست .

وجود چنين شرايطي خسارت هاي غير قابل جبراني بر ميزان توليد و روابط بين شخصي خواهد زد . ولي اگر كاركنان احساس كنند به كسي تعلق دارند و كسي به حرف هاي آنان گوش مي كند بدون شك آنان هم براي اهداف شركت دلسوزي مي كنند و در انجام تعهدات خويش وفادار خواهند بود. مضوع ديگر كه نياز به توجه دارد برگزاري جلسات است در جلساتي كه بنا به دعوت مديران برگزار ميشود بايد به به توجه به شايستگي و ها و لياقت هايشان فرصت سخن گفتن و اظهار نظر در باره مسائل داده شود .

برنامه جلسات بايد از قبل هماهنگ و تنظيم شود و اگر در آنها فقط مديران حق اظهار نظر داشته باشند در حقيقت مشاركت كاركنان تبديل به شوخي و بازي اداري ميشود و هيچ گونه نتيجه اي از تشكيل جلسات حاصل نخواهد شد و فرست ها از دست خواهد رفت و بجاي آن احساس ملال ودل زدگي براي كاركنان حاصل خواهد شد. در امر مديريت همين قدر ميدانم كه كافي نيست بپرسيم چه؟بلكه مهمتر اين است كه بپرسيم چطور؟ در يك شركت موفق فقط مدير نيست كه قادر است راه حل هايي براي مشكلات پيدا كند بلكه يقينا" پيشنهادهاي ساير افراد شركت نيز در هر سطحي كه باشند ميتواند مورد توجه و گره گشا واقع شود ودر بسياري از شرايط كارآمد وسود مند باشد .

اين يك اصل مهم است كه پيشنهادهاي خوب حداقل اين استحقاق را دارند كه توسط مديران شركت شنيده شوند . در واقع اگر به گفته هاي كليه افراد يك شركت بها داده شود وبراي عقايدشان اهميت قائل شوند توانائي افراد شركت براي تفكر در مورد طرح هاي جديد افزايش پيدا خواهد كرد واين بهترين راه ممكن براي بهره گيري از تمام توان و استعداد موجود در يك سازمان است . به منظورچگونگي ايجاد تحول در يك سازمان به شرح موارد سيزده گانه ذيل در بحث هاي آتي مي پردازيم : 1- ديد مشترك 2- انگيزش و تغيير 3- انگيزش و ابداع 4- نقش محرك ها 5- ارتباط در داخل شركت ها 6-قدرت باز خورد 7- هنر گوش دادن 8- چگونه سوال بپرسيم 9- سبك رهبري 10-تفويض اختيار 11- مهارت شخصي 12-بصيرت و اهداف و راهبرد 13- تحول سازماني 

برگرفته از سایت http://www.modiryar.com

چهار توانایی ویژه مدیران قوی

مهارت‌های مدیریتی
نویسنده: تونی شوارتز
مترجم: عاطفه کردگاری
زمانی که یک روزنامه نگار جوان و پرمدعا بودم، سردبیر نیوزویک مرا برای انجام کاری استخدام کرد که من از توانایی خود برای انجام آن مطمئن نبودم؛ چرا که به‌رغم پرمدعایی، یک احساس ناامنی و عدم اعتماد به نفس نهفته در وجودم موج می‌زد.

در آن زمان مانند شخصی که در یک استخر عمیق انداخته شده و چاره‌ای به جز شنا کردن ندارد، مجبور بودم خود را به جریان امور بسپارم؛ اما مطمئن بودم که سردبیر به هر نحوی شده مانع غرق شدن من خواهد شد و همین تکیه‌گاه مرا روی آب نگه داشت. چند سال بعد توسط «آرتور گلب» سردبیر نیویورک تایمز به کار گرفته شدم. این بار، آنچه که رغبت و اشتیاق مرا مضاعف می‌کرد شور و هیجان و انگیزه مسری آرتور گلب بود که به عنوان عضوی از یک گروه نخبه و برجسته، متعهد شده بودند تا بزرگ‌ترین روزنامه جهان را منتشر کنند.
من در مدت 12 سال گذشته با مدیران زیادی با سطوح مختلف کار کرده‌ام تا به آنها در انگیزه دادن به کارکنانشان برای ساختن سازمانی با کارآیی بالا یاری برسانم. در این مدت توانستم به چهار توانایی کلیدی که رهبران الهام بخش و تاثیرگذار از آن بهره‌مند هستند، پی ببرم.

روی ادامه مطلب کلیک کنید

draker.persianblog.ir

ادامه نوشته

۲۵ ویژگی مدیران آموزشی بهره ور

به ۲۵ ویژگی مدیران بهره ور، كه در پی می آید، توجه كنید. اگر از این ۲۵ ویژگی، بیش از ۱۸ ویژگی در شما موجود باشد، بدون شك مدیر موفقی هستید. در غیر این صورت، نیاز به تجدید نظر در شیوه مدیریتی خود دارید. این ویژگی ها چنین اند:
۱- فرهنگ سازمانی، فرهنگ ملی و فرهنگ جهانی را به خوبی می شناسد و برای رسیدن به توسعه فرهنگی با دانایی عمل می كند.
۲- به تمام زوایای كار و محیط پیرامون خود نگاه سیستمی و شبكه ای دارد.
۳- كاركنان را به خطر كردن هوشمندانه و آگاهانه تشویق می كند.
۴- به نیازهای انسانی كاركنان توجه دارد و به ارزش های والای انسانی ارج می نهد.
۵- كاركنان را به كاربرد طیف های گوناگون دانش(خرد، معرفت) تشویق می كند.
۶- به هم افزایی(سینژری) در فكر و عمل، اعتقاد قلبی دارد.
۷- زمینه های اصلاح نگرش ها، گسترش مهارت ها و افزایش دانش خود و كاركنانش را فراهم می آورد.
۸- صلاحیت های حرفه ای و فنی دارد.(در خصوص حرفه خود، شانه به شانه آخرین فنون حركت می كند.)
۹- در پی اصلاحات است و می داند اصلاحات را از كجا آغاز و در كجا متوقف كند.
۱۰- مستمراً در پی شكوفایی استعدادهای خود وكاركنانش است.
۱۱- برای روشن ماندن موتور سازمانش، همواره خود انگیخته و پرانگیزه عمل می كند و كاركنان را انگیزه مند می سازد.
۱۲- پیش قدم، خودآغازگر، خود پیش برنده، خودناظر و خود ارزشیاب است و دیگران را نیز به این امر دعوت می كند.
۱۳- رویارویی با مشكلات را دوست دارد و می خواهد قابلیت های خود و كاركنانش را در این زمینه ها بیازماید.
۱۴- هدف گرا، فرآیند گرا، پیشرفت گرا و توفیق گراست.
۱۵- چشم انداز مشاركتی دارد و افكارش را با كاركنان در میان می گذارد و از اندیشه های خوب آنان برای ارتقای سازمان بهره می جوید.
۱۶- موازنه های معقولی بین استعدادها و انتظارات، قابلیت ها، امكانات و... برقرار می كند.
۱۷- مدیریت اختلاف را به معنای واقعی می شناسد و برای كاهش مشاجرات از طریق مذاكره و تعامل عمل می كند.
۱۸- كارها را به نحو اثربخش واگذار می كند(وظایف و مسئولیت ها و اختیارات مناسب را به طور صحیح، منطقی و به روشنی تعریف می كند.)
۱۹- برای رفع موانع، تنگناها، محدودیت ها، خلأها و نارسایی ها، بی وقفه می كوشد و فرصت ها و تهدیدها را به خوبی می شناسد.
۲۰- تدابیر پیشگیرانه و تصحیح كننده را به خوبی تنظیم و اعمال می كند.
۲۱- پیوسته بر پیشرفت كار طراحی، برنامه های عملیاتی، بودجه ها و هزینه ها نظارت دارد و به هدایت مستمر، نظارت مستمر و ارزشیابی مستمر كلیه امور می پردازد.
۲۲- نوآوری و خلاقیت را در تمام سطوح كاركنان تشخیص می دهد و زمینه های پرورش و گسترش این خلاقیت ها را فراهم می آورد.
۲۳- بحران ها را می شناسد و در اوقات بحرانی، با شاخص ها و پیچیدگی های معلوم و نامعلوم، با قاطعیت و مهارت برخورد می كند.
۲۴- در برنامه ریزی های راهبردی سازمان، كار گروهی و بازخورد گرفتن از بدنه را یك اصل می داند.
۲۵- به فناوری ارتباطات و اطلاعات (ICT) و توسعه معقول و متناسب آن در سازمان معتقد است.

مهشید باستانی پور مقدم

http://vista.ir

راهنمای نگارش پروپوزال

موضوع پروپوزال و نحوه نگارش آن نقش مهمی در ارزیابی پرونده متقاضیان ادامه تحصیل در دوره های تکمیلی دارد. توجه داشته باشید که پروپوزال بطور خلاصه توضیح دهنده موضوع تحقیق شما در پایان دوره تحصیلی است که برای ادامه تحصیل انتخاب کرده اید. این پیش نویس باید توضیح دهنده عنوان و موضوع تحقیق، تبیین کننده اهداف و اهمیت موضوع، ارزیابی روشهای انجام تحقیق و سوابق علمی موضوع تحقیق، و ارایه خلاصه برنامه تحقیقانی باشد.

توجه داشته باشید که ارایه یک پروپوزال خوب به تنهایی عاملی برای موفقیت نیست و لازم است استاد راهنمایی علاقمند به موضوع تحقیق شما، راهنمایی شما در انجام تحقیق بعنوان استاد راهنما را بعهده گیرد.

برای نگارش پروپوزال همچون رزومه روشهای مختلفی وجود دارند که در زیر یکی از این روشها تبیین میشوند. توجه داشته باشید که ساختار پروپوزال در بیشتر روشها یکسان است و تفاوتی در انتخاب روشهای مختلف وجود ندارد. برای نگارش پروپوزال توصیه میکنیم از نرم افزارهایی مانند Microsoft Word استفاده نمایید. در اینصورت بطور معمول متن پروپوزال با فونت Times New Roman شماره 12 نگاشته میشود و از سایزهای مختلف همین فونت برای تیترها استفاده میگردد.

مراحل نگارش پروپوزال

1- آماده سازیارایه پروپوزال نشاندهنده این موضوع است که متقاضی تحقیقات و مطالعات مقدماتی را درزمینه مورد علاقه خود انجام داده و اطلاعات اولیه مورد نیاز برای تحقیق در زمینه موردنظر را داراست درحدی که میتواند توضیحاتی فراتر از کلیات درباره موضوع مورد نظر ارایه دهد.
برای نگارش پروپوزال باید شما مطالعاتی درباره سوابق تحقیقات مشابه و همچنین نتایج آنها داشته باشید تا بتوانید بطور علمی توضیح دهید که چرا انجام تحقیق در این زمینه مورد نیاز است. توجه داشته باشید که پروپوزال یک برنامه کاری قطعی نیست و معمولا در فرآیند ارزیابی و تحقیق ممکن است دچار تغییر و تحولات گردد.
بطور خلاصه با ارایه پروپوزال شما به استاد راهنما نشان میدهید که مشکل یا ابهام و یا نقصی در مبحثی علمی یافته اید و با انجام تحقیقات مقدماتی میخواهید راه حلی برای رفع آن مشکل پیشنهاد کنید و طبیعتا اطلاعات مقدماتی کافی در این مبحث دارید و میتوانید ارزش آنرا تبیین نمایید

2- صفحه عنوان (Title Page)صفحه عنوان معمولا شامل عنوان تحقیق، نام دانشجو، رشته دانشگاهی مورد نظر و تاریخ آماده سازی میشود. البته علاوه بر این صفحه عنوان میتواند موارد دیگری همچون نام استاد راهنما (درصورت وجود) را نیز شامل شود.
در انتخاب عنوان تحقیق دقت کنید. عنوان باید تا میزان ممکن کوتاه و گیرا باشد. توجه داشته باشید که در عین حال لازم است عنوان بطور دقیق هدف تحقیق را نیز بیان نماید. توصیه میکنیم از عبارات کلی و عامه پسند دوری کنید. استفاده از فرمولها و کلمات تخصصی در تیتر آزاد است.
معمولا ظاهر صفحه عنوان بدین صورت است که کمی بالاتر از وسط صفحه عنوان تحقیق با فونت درشت قرار میگیرد و در ادامه نام دانشجو و  رشته دانشگاهی و در پایین صفحه سال ارایه پروپوزال با فونت های ریزتر نوشته میشوند. (معمولا برای عنوان تحقیق میتوان از فونت سایز 20 تا 24 و برای بقیه موارد از فونت سایز 14 یا 16 استفاده کرد)
استفاده از رنگ درصفحه عنوان مرسوم نیست ولی ممنوع هم نیست.

3- معرفی موضوع تحقیق (Introduction of research subject)در این بخش بطور خلاصه توضیحاتی درباره موضوع تحقیق ارایه میشود. در این قسمت باید سوال اصلی مطرح شده در تحقیق را بیان و دلایل خود برای انتخاب این موضوع، دلایل اهمیت آن و کاربرد کلی نتایج آنرا را مطرح نمایید. اگر هدف شما ارایه یک تئوری یا نظریه جدید است در این قسمت باید آنرا بیان کنید.
توجه کنید که این قسمت صرفا یک خلاصه کلی از موضوع تحقیق است و طول آن بطور معمول 10 تا 15 خط بیشتر نیست.

4- ارزیابی سوابق پژوهشهای مشابه (Review of literature and justification)در این قسمت باید بصورت مختصر و در عین حال دقیق و با ارایه رفرنس درباره سوابق موضوع تحقیق خود توضیحاتی ارایه دهید. این توضیحات باید شامل نتایج تحقیقات انجام شده مشابه و ارزیابی نقایص ویا اشتباهات احتمالی آنها باشد که هدف شما تکمیل و یا تصحیح این نتایج میباشد.
توجه داشته باشید که تمامی نظریه های مطرح شده و شواهد ارایه شده باید بطور مستند ذکر شوند و رفرنس تمامی مواردی که در این قسمت ارایه میشوند باید در بخش نمایه‌ها ذکر شوند.
بطور خلاصه در این قسمت شما باید استاد راهنمای بالقوه خود را قانع کنید که تحقیقات مقدماتی کافی در زمینه موضوع انتخابی خود انجام داده اید و منابع مرتبط را در این زمینه را مطالعه کرده اید و دقیقا ایده کاری خود را یافته اید.
به عبارت کلی در این قسمت شما بیان میکنید که چه تحقیقاتی تابحال انجام شده است و نتایج آنها چه بوده و به چه دلیلی این نتایج ناقص یا اشتباه است و در ادامه توضیح میدهید که تحقیقات شما چه کمکی به اصلاح یا تکمیل تحقیقات و نظریات قبلی میکند.
توجه داشته باشید که این بخش معمولا طولانی ترین بخش پروپوزال است و ممکن است تا نیمی از حجم پروپوزال را به خود اختصاص دهد.

5- نتایج تحقیقات مقدماتی (Preliminary research results)در این قسمت درصورتیکه در همین مرحله تحقیقاتی انجام داده اید نتایج مقدماتی را ارایه میکنید و تبیین میکنید که با توجه به این نتایج پیش بینی شما درباره نتایج نهایی چیست. همچنین درصورتیکه قبلا تحقیقاتی در این زمینه انجام داده اید در این قسمت آنها را توضیح میدهید و نتایج آن را بیان میکنید.

6- برنامه و اهداف تحقیق (Research plan and objectives)در این قسمت برای تحقیقات خود هدفگذاری میکنید. براین اساس در این بخش با توجه به هدف نهایی تعریف شده برای تحقیق اهدافی قابل ارزیابی برای مراحل مختلف تحقیقاتی تدوین میکنید. این اهداف به شما ملاک هایی برای ارزیابی پیشرفت تحقیقاتتان در مراحل بعدی ارایه میدهند.
ضمن اینکه به خاطر داشته باشید که لزوما آنجه که شما بعنوان نظریه ارایه میدهید صحیح نیست و در این بخش باید معیارهایی برای تعریف نادرستی و درستی نظریه ارایه شده تببین کنید تا بتوان بر اساس آنها در مراحل مختلف به ارزیابی دستاوردها پرداخت.
این بخش بطور خاص برای تحقیقاتی که برپایه آزمایشات عملی و آزمایشگاهی تعریف شده اند از اهمیت ویژه ای برخوردار است، زیرا در واقع امکان سنجش نتایج تحقیق را فراهم می آورد.

7- روش تحقیق (Research Methodology)در این قسمت شما روشهای انجام تحقیقات خود را تبیین میکنید یعنی برای دستیابی به اهداف تعیین شده روش علمی مورد استفاده خود را مطرح میکنید. توجه داشته باشید که در این بخش باید توضیح دهید که به چه دلایلی روش خاصی را انتخاب کرده اید و نشان دهید که چرا این روش برای انجام تحقیقات مناسب ترین است.
به عنوان مثال درصورتیکه نیاز به تحقیق میدانی داشته باشید در این قسمت باید بنویسید که چگونه پرسشنامه را تهیه میکنید و پاسخ دهندگان را چگونه انتخاب میکنید و یا اینکه توضیح میدهید که به جای پرسشنامه جلسه گروهی و اتاق فکر تشکیل میدهید و به چه دلیل این روش را انتخاب میکنید.
توجه داشته باشید که این بخش و بخش قبل ارتباط زیادی با هم دارند و در مواردی میتوانند در یکدیگر ادغام شوند. از سوی دیگر مهمترین بخش های پروپوزال نیز این دو بخش هستند، زیرا نشاندهنده درک شما از موضوع و توانایی شما برای ارایه راهکار برای پاسخ به پرسشهای مطرح شده در بخشهای قبل هستند. نگارش این بخش شاید وقت گیر ترین قسمت پروپوزال باشد زیرا باید تمام آنچه قرار است اتفاق بیفتد در آن تبیین شود.

8- برنامه زمانبندی (Timetable)در این قسمت برنامه زمانبندی مراحل تحقیق را ارایه میدهید. بدیهی است که این زمانبندی لزوما با آنچه اتفاق میافتد یکسان نیست ولی به هرصورت برای شما و استاد راهنما معیاری برای ارزیابی پیشرفت تحقیقات ارایه میدهد.
از سوی دیگر ارایه یک برنامه زمانبندی شده به استاد راهنما نشان میدهد که شما به مراحل تحقیق خود فکر کرده اید و ارزیابی دقیقی از موضوع تحقیق دارید.

9- نمایه (References)در این قسمت باید به منابع مورد استفاده در نگارش پروپوزال و انجام تحقیق اشاره کنید. میتوانید این منابع را به 2 بخش تقسیم کنید. یکی منابعی که قبل از نگارش پروپوزال مطالعه کرده اید و دیگری منابعی که لازم است در مراحل بعدی و در زمان انجام تحقیقات استفاده کنید.
توصیه میکنیم از روشهای استاندارد نمایه نویسی مانند روش هاروارد برای نوشتن این بخش بهره بگیرید. ضمنا سعی کنید از منابع به زبان انگلیسی بیشتر استفاده کنید چون ارجاع به آنها راحت تر بوده و استاد راهنما با آنها آشنایی بیشتری دارد.

10- ملحقات (Appendix)در این قسمت مدارکی که به نظرتان ضروری هستند را اضافه کنید. مواردی مانند چکیده مقالات کلیدی مرتبط و یا نمونه پرسشنامه هایی که مورد استفاده خواهند بود میتوانند در این بخش قرار گیرند.

در نگارش پروپوزال موارد زیر را درنظر بگیرید:

• پروپوزال باید مرتب و تمیز باشد. در نگارش پروپوزال سلیقه به خرج دهید ولی در عین حال سادگی آنرا حفظ کنید. سعی کنید یک پروپوزال زیبا و در عین حال ساده ارایه دهید.
• در انتخاب فونت دقت کنید. به هیچ وجه از فونت های عجیب که قابل خواندن نیستند استفاده نکنید. تغییر اندازه و ویژگی های فونت تا جایی که خوانایی متن را زیاد کند مطلوب است ولی تغییر زیاد از حد فونت حوصله خواننده را سر میبرد. تغییر رنگ فونت را اصلا توصیه نمیکنیم
• نرم افزار "Microsoft Word" به شما امکانات خوبی برای تدوین پروپوزال ارایه میدهد. هرجا در متن پروپوزال نیاز داشتید میتوانید از جداول و نمودرهای مختلف و عکس های مرتبط با موضوع بهره بگیرید.
• عنوان تحقیق باید با دقت انتخاب شود. عنوان باید کوتاه، موجز و دقیق باشد. اگر تصمیم دارید مطالعه تطبیقی انجام دهید حتما در عنوان به این نکته اشاره کنید
• توجه داشته باشید که موضوع تحقیق نباید بیش از حد عام و گسترده باشد. از سوی دیگر موضوع تحقیق درکنار جذابیت باید قابل انجام باشد. فاکتور هزینه های تحقیق و تجهیزات علمی مورد نیاز را در انتخاب موضوع درنظر بگیرید.
• اغراق، بزرگنمایی و داستانسرایی نکنید. واقعیات را همانگونه که در منابع ذکر شده مطرح کنید.
• بطور معمول متن پروپوزال بدون صفحه عنوان و ملحقات باید بین 4 تا 9 صفحه باشد. 
• همانگونه که گفتیم الگوهای مختلفی برای نگارش پروپوزال وجود دارند، درصورت نیاز میتوانید بخش های اشاره شده در فوق را درهم ادغام کرده یا ریزتر کنید.
• در متن پروپوزال نامه نگاری و عریضه نویسی نکنید.
• حتما پس از پایان نگارش پروپوزال چندبار آنرا بازخوانی کنید. توصیه میکنیم حتما از یک مترجم یا کسی که به زبان انگلیسی دانشگاهی تسلط دارد بخواهید آنرا برای شما چک کند
• مواظب غلط های املایی و دستوری باشید.
• فایل تایپ شده پروپوزال را همراه مدارک خود به ما تحویل دهید
• در انتخاب منابع تحقیق دقت کنید و سعی کنید حتما از منابع جدید استفاده کنید

 

http://unimalezi.com/ 

عوامل مؤثر در افزایش یا کاهش بهره وری نیروی انسانی

● مقدمه
تلاش برای بهبود و استفاده مؤثر و کارآمد از منابع گوناگون چون نیروی کار سرمایه، مواد، انرژی و اطلاعات، هدف تمامی مدیران سازمانهای اقتصادی و واحدهای تولیدی صنعتی و مؤسسات خدماتی می باشد. وجود ساختار سازمانی مناسب، روشهای اجرائی کارآمد، تجهیزات و ابزار کار سالم، فضای کار متعادل و از همه مهمتر نیروی انسانی واجد صلاحیت و شایسته از ضروریاتی می باشند که برای نیل به بهره وری مطلوب باید مورد توجه مدیران قرار گیرد. مشارکت کارکنان در امور و تلاشهای هوشیارانه و آگاهانه آنان همراه با انضباط کاری می تواند بر میزان بهره وری و تعمیر برای بهبود بهره وری بویژه در یک محیط متلاطم و توأم با ناامنی تأثیر گذارد. روح فرهنگ بهبود بهره وری باید در کالبد سازمان دمیده شود که در آن میان نیروی انسانی هسته مرکزی را تشکیل می دهد.
یکی از مهمترین اهداف در هر سازمان ارتقاء سطح بهره وری آن است و با توجه به اینکه انسان در ایجاد بهره وری نقشی محوری دارد درخواستهای او در سازمان اثری کلیدی بجا می گذارد. در این مقاله به صورت خلاصه به تعاریف، تاریخچه، اهمیت بهره وری و همچنین عوامل مؤثر در ارتقاء ایجاد شرایط لازم برای بهبود بهره وری نیروی انسانی و عوامل مؤثر در کاهش بهر وری نیروی انسانی می پردازیم. ● تعریف بهره وری بهره وری عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی و تمهیدات به طریق علمی به منظور کاهش هزینه ها و رضایت کارکنان، مدیران و مصرف کنندگان. تعاریف دیگر، بهره وری نیروی انسانی را حداکثر استفاده مناسب از نیروی انسانی به منظور حرکت در جهت اهداف سازمان با کمترین زمان و حداقل هزینه داشته اند. تر اساس دیدگاه سازمان بهره وری ملی ایران، بهره وری یک نگرش عقلانی به کار و زندگی است. این مشابه یک فرهنگ بوده که هدف آن هوشمندانه تر کردن فعالیتها برای یک زندگی بهتر و متعالی است. بهره وری عبارت است به دست آوردن حداکثر سود ممکن از نیروی کار، توان، استعداد و مهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات زمان، مکان و ... به منظور ارتقاء رفاه جامعه، به گونه ای که افزایش آن به عنوان یک ضرورت، در جهت ارتقاء سطح زندگی انسانها و ساختن اجتماعی همواره مدنظر صاحبنظران سیاست، مدیریت و اقتصاد قرار دارد.

● تاریخچه بهره وری
بهره وری برای اولین بار در سال ۱۷۶۶ میلادی توسط کوتیرنی مطرح شد و در سال ۱۸۸۳ لیتر LITTRE بهره وری را قدرت و توانایی تولید کردن بیان کرد و در سال ۱۹۰۰ ار لی بهره وری را ارتباط این بازده و وسایل به کار رفته برای تولید این بازده عنوان کرد.

● اهمیت بهره وری
در عصر حاضر بهره وری را یک روش، یک مفهوم و یک نگرشی در باره کار و زندگی می نامند و در واقع به آن به شکل یک فرهنگ و یک جهان بینی می نگرند، بهره وری در همه شئونات، کار و زندگی فردی، اجتماعی می تواند دخیل باشد و یک شاخص تعیین کننده درآمد سرانه هر کشور است و برای افزایش بهره وری ملی هر کشور باید درآمد سرانه آن کشور افزایش یابد. ● عوامل مؤثر بر افزایش بهره وری نیروی انسانی در تعیین عوامل مؤثر بر بهره وری نظرات متفاوتی وجود دارد و هر یک از دانشمندان و صاحبنظران عواملی را به عنوان عامل مؤثر مشخص کرده اند و به طور اجمال عواملی چون آموزش شغلی مستمر مدیران و کارکنان، ارتقاء انگیزش میان کارکنان برای کار بهتر و بیشتر، ایجاد زمینه های مناسب بطور ابتکار و خلاقیت مدیران و کارکنان، برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد و برقراری نظام تنبیه و تشویق، وجدان کاری و انضباط اجتماعی تحول در سیستم و روشها که نقش حساس و کلیدی دارند، تقویت حاکمیت و تسلط سیاستهای سازمان بر امور، صرفه جوئی به عنوان وظیفه ملی در بهره وری مؤثر می باشد.
ولی تمام مؤلفان این رشته تقریباً در این باب اتفاق نظر دارند که برای افزایش سطح بهره وری تنها یک علت خاصی را نمی توان ارائه نمود بلکه عنوان می کنند که ارتقاء بهره وری را باید معلول ترکیبی از عوامل گوناگون دانست. ▪ رفتار مطلوب و کردار درست رهبران و مدیران: مسئولیت خطیر مدیریت و رهبری باید به افرادی سپرده شود که ضمن برخورداری از ویژگیهای شخصیتی خاص، شیوه های رهبری و مدیریت مناسب را به کار گیرند و از نظر اخلاقی نیز الگو باشند.
▪ فراهم کردن شرایط لازم پیشرفتهای شغلی برای همه افراد:
دوره های آموزش ضمن خدمت و آموزش کارکنان: باید دوره های آموزش ضمن خدمت و آموزش کارکنان را به عنوان یک امر حیاتی و مستمر و مداوم تلقی کرد، زیرا تنها از طریق آموزش می توان تلاشهای کارکنان را با امکانات موجود و پیشرفتهای علمی جدید هماهنگ کرد.
باید کلیه وظایف و دستورالعملها و مقررات و قوانین برای کارکنان واضح و روشن باشد و هیچ جای ابهامی برای آنها وجود نداشته باشد.
دادن اختیارات کافی به کارکنان، تا آنها در انجام کارهای خود احساس مسئولیت بیشتری کنند.
در زمان استخدام سعی شود افراد کارآمد و متخصص جذب شوند جهت انتخاب آنها اجرای آزمونهای شفاهی و کتبی ضرورت دارد.
سعی شود تا کارکنان را در تصمیم گیری ها و تدوین اهداف و برنامه ها مشارکت داد. نتیجه این عمل باعث خواهد شد که کارکنان در اجرای فعالیتها احساس مسئولیت کنند و در دستیابی به اهداف سازمانی تلاش بیشتری بروز دهند.
کیفیت بالای زندگی کاری: مفهوم کیفیت زندگی کاری بیانگر اهمیت احترام قائل شدن برای مردم در محیط های کاریشان است. به طور خلاصه می توان گفت: مواردی که در بالا بردن کیفیت زندگی کاری تآثیر گذار می با شد به شرح ذیل است:
ـ پرداخت مناسب و عادلانه بر انجام خوب یک کار
ـ وضعیت کاری سالم و ایمن
ـ امکان یادگیری و استفاده از مهارتهای جدید
ـ ایجاد انسجام اجتماعی در سازمان
ـ آماده کردن امکانات رشد و پیشرفت و ترقی برای کارکنان
ـ حفظ حقوق فردی
ـ تعادل در تقسیم زمان کاری و زمان بیکاری مجاز
ـ ایجاد غرور کاری و سازمانی
ـ باید از برنامه های گردشی شغلی، غنای شغلی و توسعه شغلی در جهت افزایش توان و مهارت کارکنان و همچنین جهت افزایش اعتماد به نفس کارکنان استفاده نمود.
ـ برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد و برقراری نظام تنبیه و تشویق
ـ تحول در سیستم و روشها که نقش حساس و کلیدی دارند
ـ وجدان کاری و انضباط اجتماعی که عاملی خود کنترلی است.
بهبود و ارتقای بهره وری مستلزم کوشش و تلاش برنامه ریزی شده همه جانبه از سوی افراد و مسئولین ذیربط است که خود نیازمند بهبود شرایط کار و تغییرمحرکه ها و روشهای انگیزشی کارکنان، بهبود نظامها ، قوانین، بخشنامه ها، دستورالعملها روشها، فناوری و غیره می شود.

● مهمترین عوامل مؤثر در کاهش بهره وری
مهمترین و عمده ترین عامل کاهش بهره وری منابع انسانی نامتوازن بودن درآمد و هزینه ا ست که مهمترین عامل در انگیزش منابع انسانی است. پس از آن مهمترین عوامل مؤثر در کاهش بهره وری در داخل یک سازمان به شرح زیر است:
ـ وجود تبعیض بین کارکنان (ناشی از ضعف مدیریت)
ـ ناامنی شغلی
ـ موفق نبودن و بی میلی بر برنامه ریزی های میان مدت یا بلندمدت (ضعف مدیریت)
ـ مساعد نبودن محیط کاری مناسب
ـ عدم توجه به نیازهای واجب کارکنان
ـ کنترل نکردن (بی ثباتی در برنامه های کنترلی)
ـ ناهماهنگی رشته تحصیلی و شغلی
ـ استفاده نکردن از تخصص ها در مشاغل مربوط (ضعف مدیریت)
ـ بی برنامگی مدیریت
ـ فقدان کارآموزی (ضعف مدیریت)
ـ ناهماهنگی استعدادهای فردی و شغلی (ضعف مدیریت)
ـ بی کفایتی سرپرست
ـ بی علاقگی به کار فعلی و انتقال پی در پی نیروی انسانی
ـ تورم نیروی انسانی
تقریباً‌تمامی عوامل کاهش بهره وری نیروی انسانی به ضعف مدیریت ارتباط دارد. در این میان باید رابطه فرد با سازمان ارتباطی متقابل و دوطرفه باشد. مدیریت موفق کسی است که محیط فرهنگی سازمان خود را که عاملی بسیار مؤثر در رفتارهای کارکنان است عمیقاً بشناسد و درک کند و آن را در جهت اجرای برنامه های سازمان بکار گیرد. حقوق و مزایای افراد باید بر اساس ماهیت شغل، تخصص، تجارب و عملکرد افراد در برابر تغییرات و برنامه ها معین شود. اگر عملکرد افراد به دقت ارزیابی نشود و مطابق شایستگی به آنان امتیاز داده نشود یا به تعبیر دیگر افراد شایسته از امتیازات بیشتر در سازمان برخوردار نشوند در آن سازمان به تدریج فرهنگ کم کاری بوجود می آید.

پایین بودن حقوق و دستمزد در ایران در قیاس با شاخص هزینه زندگی در سالهای اخیر موجب کم کاری و یافتن شغل های دوم و سوم شده است که نهایتاً موجب خسته تر شدن نیروی کار، کاهش بازدهی و بروز مشکلات روحی و روانی برای نیروی کار در خانواده های آنها شده است و نتیجتاً بر روی بهره وری نیروی کار تأثیری منفی گذاشته است.
اگر نتوانیم نیازهای رفاهی و معیشتی نیروی کار، نظام شایسته سالاری عدالت و انصاف را بر اساس یک نظام جامع ارزیابی عملکرد در سازمانها عملی سازیم به افزایش بهره وری امیدی نمی توان داشت.

● شرایط لازم برای بهبود بهره وری نیروی انسانی در سازمانها
سه عامل کلیدی در موفقیت سازمان ارتباط، تعهد، تداوم هستند. ▪ ارتباط برنامه بهبود بهره وری شما نیازمند به حمایتی است که در ارتباط صادقانه و تمام و کمال و همراه با اطمینان بین شما و کارمندانتان بین شما و مدیرتان و بین شما و مشتریانتان – یعنی مردمی که مصرف کننده کالا و یا استفاده کننده از خدماتی هستند که واحد شما ارائه می دهد – وجود دارد.

ـ ارتباط با کارمندان
با کارمندان خود رو راست باشید و قبل از پخش شایعات به این ابهامات پاسخ دهید. هنگامی که برنامه در حال اجرا می باشد بازخور را بطور مثبت و سازنده به واحد خود ارائه دهید. در ارتباط با موقعیت سازمان، اطلاعات کارمندانتان را بهنگام سازید. نه تنها سؤالات آنها را پاسخ گویید بلکه نظرات آنان را نیز پذیرا باشید و فرصت ابراز نظر به کارکنان داده شود و در خلال انجام کار آنها را تشویق کنید تا باز خور و نظرات نو ارائه نمایند و در باره مسائل و نیازهای خود صحبت کنند. همیشه مدیر را در جریان پیشرفت برنامه قرار دهید. نیازهای سازمان را تشریح کنید – در برخورد با مسائل با توجه به راه حلهای ارائه شده آماده باشید. افزایش توان کار را مطرح و در هنگام نیاز همکاری کنید.

▪ تعهد
برای موفقیت در یک برنامه بهبود بهره وری، شما همچنین به تعهد شخصی و قلبی افراد درگیر در برنامه خود نیازمند هستید. ابتدا حسن تعهد خود را بیازمایید. باید قلباً باور داشته باشید که برنامه شما جامه عمل خواهد پوشید. شما و کارمندانتان انسانهای درستی برای انجام این کار هستید و اینکه این برنامه و موفقیت آن برای سازمان شما ضروری و حیاتی می باشد. تعهد را در میان اعضای گروه از طریق هدفگذاری ؛ طرحریزی ایجاد کنید و تداوم ببخشید. وظایف مناسب افراد را بطور ماهرانه به عهده آنان واگذار نمایید. کار را به کسانی ارجاع نمایید که از عهده انجام آن کار برآیند. پیوسته اهمیت برنامه را در کل و وظیفه هر یک را به طور فردی یادآور شوید. تعهد هنگامی خود را نشان خواهد داد که گروه بر یک بحران فایق آید و این امر فقط بر اثر پیش بینی های انجام شده ممکن می باشد.
از طرف دیگر هیچ چیز مانند شاهد بر باد رفتن زحمات خویش بودن در مقابله با یک مشکل پیش بینی نشده باعث کشتن تعهد نمی شود. سؤال کنید که کجای کار اشتباه است؟ از کجا باید می دانستیم که چنین اتفاقی روی خواهد داد؟ چگونه می توانیم از آن جلوگیری کنیم؟ و ... در طول مدت انجام کار، خود را الگویی جهت دقت و عملکرد کارمندان خود - آنگونه که از آنها توقع دارید – قرار دهید. وقتی که تعهد خود را در عمل نشان دادید، آخرین آثار بدبینی نیز در میان افراد شما از بین خواهد رفت.

▪ تداوم
بهبود بهره وری یک اتفاق نیست بلکه مستلزم داشتن راه و روش خاصی است. بسیاری از سازمانها مشاورانی از خارج استخدام می کنند، برنامه های کامپیوتری آماده و گرانبها خریداری می نمایند، تمام موفقیتهای اولیه را با هیاهوی بسیار اعلام می کنند و این در واقع برای بدست فراموشی سپردن برنامه قبلی بهنگام شروع یک برنامه جدید است. در نتیجه انتظار بر این است که از این به بعد مدت قابل توجهی را صرف نظارت بر پیشرفت برنامه نمایید. بر اجرای کار، وقوف کامل داشته باشید، در هنگام بروز مشکلات، نیروها را جهت دهی کنید و وقتی که توان افرادتان به سستی می گراید به آنها نیروی تازه بدهید. از شکستهای خود درس بگیرید و هر یک از موفقیتهای خود را تبدیل به یک روش علمی و استاندارد نمائید.مراجع۱. طاهری، شهنام، بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمانها
۲. باقریان، محمد، تصمیم گیری حکیمانه رویکردی جدید به الگوسازی در مدیریت
۳. جمعی از اساتید مدیریت – نظام اداری و نقش آن در بهره وری ملی
۴. امامی میبدی، علی، اصول اندازه گیری کارایی و بهره وری

http://sneed.ir